走在餐飲創業的路上，死不悔改 1

一般人如果在上班的同時進行著創業，往往會在兩者的夾縫間心力交瘁。而重慶的劉先生卻好像遊刃有餘的樣子，在工作著的同時還經營著一家餐飲店。

部分原因是因為這家餐飲店已經度過了創業初期的艱難，也有一部分原因是劉先生的工作和創業都在同一行業里，即餐飲業。對於公司的業務，他侃侃而談，「比如你身上有二十幾萬，想開個奶茶店啊，開個咖啡店啊，給我們這些策劃公司策劃，我們都可以幫你,選哪些地方，怎麼進行門面裝修，做哪些品牌，怎麼招人……」對於自己的創業，他也感觸頗多。

由設計轉向餐飲

劉先生當初學習的是平面設計，也做過差不多一年的地產設計。在設計生涯的後期，經歷過一次次重複的加班和提案，他發現正式的設計工作跟自己之前所想像的，差距實在是太大了。劉先生就覺悟了，「設計只是為了愛好而已。」

跨行轉向餐飲，則是因為在家裡耳濡目染的原因。劉先生的姨父是一名廚藝精湛的廚師，在他的影響下，劉先生從小對餐飲就有著天然的愛好，在平時也喜歡自己做一些食物。

2012年，劉先生通過了一家台灣餐飲品牌85度C在重慶的考核，成為這個品牌開在沙坪壩陳家灣附近的一家店的店長。回憶起這家店，劉先生的語氣里充滿了懷念：「我還記得它在哪兒，就在重慶大學B區的那個門附近，但現在它已經不在了。」

在這家店裡，劉先生一呆就是兩年，兩年的時間說長不長，說短不短，在這段時間裡學到的東西卻讓劉先生受益匪淺。其中有兩點讓劉先生記憶深刻。第一點，尊重。尊重是相互的，席勒有一句名言，是這樣說的：「不會尊重別人的人，別人也不會尊重他。」第二點，嚴謹。這些都是劉先生在工作期間親身體驗過的。

從85度C離開後，劉先生又在一家茶餐廳做了幾個月的副店長。如果說之前在85度C是靠著其完善的制度管理著店面的話，在這裡，劉先生所學到的就是如何運用自己的方式來管理門店。

劉先生舉了一個例子：「比如說，在一些用餐高峰時期，你催洗碗的阿姨，『嬢嬢，洗快點嘛，前面沒得碗了。』『我就洗得這麼快！你來洗噻！』等等這些，像在肯德基、麥當勞這些店的店長，根本不會知道如何管理。」那怎麼辦呢？劉先生選擇以柔克剛，來點瓜子花生，幾個嬢嬢，和她們談談心，談些家長里短，比如家裡孩子調皮搗蛋啊，等等。劉先生說，這其實也是在將從之前那家店裡學到的「尊重」運用到現實中，「當她感到你的尊重以後，她就會覺得，你很親近，她也會真心實意地幫你做事情。」

因為種種原因，劉先生又到了另一家公司工作。公司主要是教加盟商開店的。去這裡工作，是因為當時的劉先生心裡已經有了創業的想法，他想著，公司讓員工教別人創業，肯定是得先把員工給教會了，員工才能再去教加盟商。於是，從選址、裝修，到辦證、管理，劉先生就這樣學會了。

第一次創業

在公司里呆了一段時間後，劉先生想：「時機成熟了。」

就這樣，劉先生的第一家店就在人流量巨大的天街時代負一樓開起來了。

他和合伙人想的是，這次不一定要多成功，重要的是嘗試。所以最初，對於一月收入三四千的預算，他們還是挺高興的。

現在的劉先生回憶起當初的自己，認為自己當初還是太年輕了，「說得好聽點，叫『有自我思想』，說得不好聽點，叫『自以為是』。真的是這種感覺，太過於自信了。當時我跟別人說，『一個月也就投萬多塊錢（大部分是房租），我們輕易就能做起來了，至少不會虧嘛。』」

但事實是，在拿到店的第二個月，他們就開始進入虧損狀態。前三個月，他們投入十萬進去，後面又投十萬，因為能借錢的人都借光了，他們接著又刷信用卡套現。他們沒有想著要放棄這家店，是因為劉先生等人這樣想著，「第一次創業，百分之九十的人都失敗。失敗了很正常，但萬一成功了呢？」於是劉先生等人開始想各種辦法解決虧損。

為什麼會虧損？劉先生等人尋找著原因。現在已經從當初的困境里走出來的劉先生系統地替當時的他們總結了兩個原因：「第一，經驗不足；第二，管理不善。」當時那家店的主打菜品是紅燒肉，劉先生以紅燒肉舉例，「別看一份紅燒肉很簡單，但開店卻需要考慮很多東西，要看是豬身上的哪一部分成本最低，還要看肉在哪裡買便宜，打底用大豆還是黃豆，香料用什麼配方，找什麼廚師，等等，都需要考慮。此外，在管理上，店分前廳和廚房，廚房是店長統一管理，還是前廳歸前廳，廚房歸廚房，等等，這些都不可忽略。」

但對於當時第一次創業的劉先生來說，問題卻是一步步發現並逐漸改善的。

首先是菜品的賣相。時代天街的負一樓是一個美食城，裡面有二十多個檔口。顧客從第一個檔口走到最後一個檔口，第一印象如果不能吸引到顧客，那麼顧客根本就不會嘗試。而他們店的師傅雖然手藝還不錯，做的食物好吃，但食物的賣相不是很好，購買的顧客不多。於是，劉先生等人首先就是著手調整了菜品的外觀，讓紅燒肉在盤子里顯得更能誘發顧客的食慾。

前廳里的人不懂使用促銷術語，也是他們之後發現的。「比如說你買份菜，店員不會說『美女，要不要來份湯』或者『湯是半價』，等等，這導致我們前台的促銷率不高。」這當然也需要改變。

於是，慢慢地，從店裡菜品的口味、外型，到前廳人員的促銷方式和廚房的成本控制，這家店都經歷了不斷的調整，此外，劉先生對工作流程也進行了規範，譬如在食材上，對食料的量進行了標準化，一斤紅燒肉，分成多少份，一份多少塊，等等，都進行了嚴格的規範。後來，在前廳管理上，也開始使用了店長制，店長需要對店裡的營業額負責。

現在，這家店已經換了合伙人，但劉先生依然入著股。劉先生把店裡的人都拉在一個群里，平時大家也都會進行工作上的溝通交流。

在檔口間，會進行生意上的排名，當初劉先生接手檔口時，那個檔口的排名在負一樓的二十六個檔口裡排名二十多，而現在，基本保持在前五了。

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