一家業務增長的盈利公司是如何破產的

最新 06-26

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無特別說明情況下，圖文均原創（題圖: picJumbo）

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這是一篇杜克大學商業分析在線課程其中一節課的#學習筆記#

從15年到去年我陸續在學Coursera上杜克大學的商業分析Business Analytics系列課（全部課程共持續28周），其中有一節對我啟發尤其大的課——「How a Profitable Growing Company Can Go Bankrupt(一家業務增長的盈利公司是如何破產的)」，我反覆看過這一小節課程視頻好幾遍，認真記了筆記，研究了課程材料，深覺應該讓更多的人了解到「如何運用合理的商業分析工具來幫自己規避不必要的商業風險」。

學了這一節的內容後，我收穫最多的其實是思維思路上的啟發，而非單純知識的羅列累積。這系列課程其實對學習者的門檻要求並不高，但確是實實在在的能提高一家公司存活繁榮概率的科學商業分析工具。不懂這些商業財務「常識」的人在涉足經商時真真就像是拿著火把穿過火藥廠——還沒反應過來就已經被淘汰出賽場了。

在沒有任何商業經驗的人眼中，似乎不斷增長的業務就是好業務，能持續盈利的生意就是好生意。其實不然。

一直不盈利卻發展得比同行要迅猛成功的公司也存在，比如亞馬遜；同樣沒在盈利，在資金鏈斷裂後消失得無形無蹤的公司也不少，比如 eToys、pets.com、webvan（例子來自美國公司）；然而盈利能力強大的大公司也不是沒可能在幾天之內就落入破產深淵，比如在2008次貸危機中被美國聯邦政府緊急救市的AIG美國國際集團——AIG是全球規模最大盈利最多的保險公司。

對於盈利公司來說，可以說資金鏈、現金流就是生命線，資金鏈斷裂導致迅速破產的情況並不少見。導致資金鏈斷裂的最常見原因之一，是訂單或商品銷量突然短期內大增。這可能就有點「反常識」了，為什麼生意突然變得興旺也會成為破產的導火索呢？這一小節商業分析課講的就是這個現象及其背後原理。

為了跟直觀地分析這個問題，我們可以先設立一個虛擬公司作為案例，一家大宗銷售烘焙咖啡豆的小創業公司「愛豆」，老闆就是你。

「愛豆」的商業模式是，先從上游咖啡生豆供應商那裡進貨，自己公司烘焙咖啡生豆，包裝後運送大宗銷售給下游超市，由超市零售一包包已烘焙的咖啡豆。

「愛豆」咖啡豆烘焙小作坊與咖啡生豆供應商和供貨超市分別簽訂了合同。「愛豆」需要在收到供應商咖啡生豆時當場付清貨款(Cash On Delivery, or COD)，咖啡生豆供應商能提供的生豆數量假設是沒有上限的。「愛豆」收到來自超市的每月咖啡豆訂單時，必須保證及時足量的供應，否則會面臨罰款。由於零售需要時間，超市在收到已烘焙咖啡豆後會在2個月 (60天) 後付清貨款（即常見的「Net 60」 Payment）。

你的商業銀行賬戶上已經備好了八十萬的啟動資金，緊急情況下你還可以從親友那裡借到八十萬短期援助資金。

咖啡生豆的進貨價是￥20/斤，已烘焙咖啡豆的大宗銷售價是￥60/斤，中間你僱工人、包裝咖啡豆材料、租金水電油、貨運等等附加成本為￥20/斤，還有購買咖啡烘焙機的資產投資平均下來加上其他零零總總的開銷，這部分就簡化成￥10/斤（會因銷量變化而發生變化）。最後你的純利潤可以維持在￥10/斤左右。看起來還不錯吧！

為了理解銷量增長對「愛豆」健康經營的影響，我們可以近距離來看兩種簡化版的生產銷售場景，

場景一，當「愛豆」每月穩定接到25千斤的烘焙咖啡豆訂單；

場景二，「愛豆」的烘焙咖啡豆意外大受市場好評，因此每過三個月訂單都會翻倍。也就是說開張後第1-3個月，每月需烘焙25千斤咖啡豆，第4-6個月，每月需烘焙50千斤咖啡豆，以此類推……

如果是你，你傾向於選擇哪種銷售模式呢？

圖片來自 picJumbo.com

如果是我，我會先看看兩種不同銷售模式的損益表 (profit and loss statements)和現金流量表 (cash flow statements)，研究之後再做決定。

收益能力度量 (profitability metrics)與現金流度量 (cash flow metrics)是這節課的重點商業分析概念，也是從事會計金融等行業的專業人士必備的基礎常識之一。不具備商業常識的人常常只是根據一個商業模式的收益能力而做決定，殊不知在真實商業世界中，現金流往往更重要。

比如在我們「愛豆」咖啡烘焙作坊這樣在損益表上永遠有穩定利潤的商業模式，切換到現金流量表就遠沒有那麼樂觀了……

在第一種每月只接穩定數量訂單的情景下，由於我們從花出第一筆購買咖啡生豆的進貨成本到收到第一筆來自超市的付款之間隔了三個月（烘焙豆子需一個月 + 超市在收到貨物的兩個月後付貨款），這看起來不起眼的三個月時間在現金流量表上卻顯得非常危險。因為連續三個月沒有任何進賬，同時還在不停地支出，導致到了第三個月末時，我們起初八十萬的啟動資金已經全部花完了，我們還必須向親友借七萬塊來周轉！

不過幸好，從第四個月開始我們收到了第一筆來自超市的付款，接下來，我們的現金流總量 (aggregate net cash flow) 赤字在緩慢減少，危險漸漸消失了。然而，我們還是用了總計二十五個月的時間才真正賺回了本金投入。

所以第一種穩定銷售模式雖然回本周期長，但起碼生意還是可以一天天地做下去的嘛。

再來看看第二種訂單持續增長的商業模式——生意興隆訂單紛至沓來就一定是好消息嗎？

在我們第一種穩定銷量的模式下，雖然到了第三個月末已經需要借錢了，但起碼情況從下個月開始就已經在慢慢好轉，可以平安渡過現金流危險期。

而第二種情景下呢？

由於到了第四個月訂單翻倍，我們要花更多的錢去進貨，但翻倍的收入卻要等三個月後才能到手。好，沒關係，我們不是還能從親友那兒借到八十萬救援款么，先頂上，等三個月後拿到超市的付款應該就可以緩解情況了吧！

可是情況看起來似乎越來越糟了，因為再三個月後，訂單再次翻倍！

就因為三個月的「支出 - 收入」時差，進賬看起來永遠都追不上支出，直到開張後第十一個月——「愛豆」耗盡了全部本金投入和親友能幫忙的極限，沒法按合同要求繼續支付咖啡生豆的貨款了，面臨供貨商斷貨；沒法支付工人工資了，工人開始不來上班；沒法運送超市要求的烘焙咖啡豆總量了，面臨甲方的罰款……