首席戰略官：What，Why，How

文章作者 |波士頓諮詢公司：Nicolas Kachaner, Sam Stewart，慎思行編譯（部分章節有刪減）

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在我們對首席戰略官（CSO，Chief Strategy Officer）的分析中，不可避免地出現四個問題：CSO的典型責任是什麼？為什麼有一些CSO比其他的CSO更為高效？CSO應當怎樣同一線高管合作？最後，戰略部門在發展未來商業領導者中應當扮演什麼樣的角色？我們已經注意到CSO的角色與責任在不同的公司與行業有所區別，但是為了能更好地量化它們的差異並準確地回答這些問題，我們對48位CSO進行了一系列深度的訪談，他們來自世界各地，分布在各個行業：消費品、工業品、金融服務、能源、科技、傳媒以及電信。我們訪談的CSO有超過一半的人負責向CEO報告，雖然在大公司和金融領域這一比例有可能更少。

我們的訪談涉及了CSO的責任、團隊結構與規模、CSO同其他部門的合作方式以及其他關鍵的成功因素。

CSO的典型責任是什麼？

訪談結果揭示了CSO在C層次的高管中有著最不清晰的角色定義。這一角色特徵包括：高度不明確的定義；發展與關鍵利益相關者的關係；定期對工作範圍進行調整。正如我們所採訪的一位CSO所說：「戰略部門負責每一個落在傳統組織之外的新項目。」

寬泛來說，CSO的責任可以歸於三個領域：戰略發展、資源分配和戰略執行。但涉及到這三個領域的活動非常廣（圖表1）。許多CSO要負責識別增長機遇（84%）、戰略規劃（82%）以及兼并收購和撤資（82%）。另一些常見的責任包括：監測與展望長期發展趨勢；收集競爭情報；推動跨業務部門的倡議；推進商業模型的變革。極少的CSO涉及識別成本改進的機會以及管理合并後的整合（分別為23%與20%）。

CSO的責任隨產業而變化。例如，消費品公司的CSO主要關注於戰略規劃和跨業務單元的戰略，而在工業品公司的CSO更關注通過投資組合管理，兼并收購以及確定增長機遇來增加利益相關者的資本價值，能源行業與金融服務業的CSO往往有更多種類的責任。

CSO的核心戰略團隊規模主要隨著公司本身的規模而變化，但是核心團隊一般比業務部門的戰略團隊更少人數。（圖表2）受訪的CSO有68%表示團隊人數在十人或者十人以下，中等規模是七人。所承擔的責任也會影響團隊規模。負責兼并收購或者變革創新的CSO傾向於比未承擔這些責任的CSO有更大規模的團隊。

為什麼有的CSO比其他CSO更為高效？

根據我們的經驗和觀察，三個因素決定了CSO的成功：對自己的角色有著清晰的定義；擁有最基本的權利進行規劃、增長和變革；建立信譽和信任——特別是在前100天。現在讓我們來更仔細地說明這三個因素：

對自己的角色有著清晰的定義

最高效的CSO清楚明白自己的角色，並有著明確的目標。這一清晰性讓他們能夠關注於重點事物，構建有著合適的人才與技能的支持團隊。正如前文所提到的，CSO的角色和責任差異性很大。我們對責任範圍的分析揭示了四個突出的角色：投資組合管理者、戰略協調員、內部諮詢顧問、CEO代表。

擁有最基本的權利進行規劃、增長和變革

戰略規劃、增長機遇與商業模式變革幾乎是每一個CSO的基本責任。通過規劃的過程，高效的CSO提供自上而下的對業務部門的指導並使得部門規劃同企業中心部門匹配。我們的受訪者表示這是一個很有挑戰性的任務。驅動增長也是CSO角色的一個關鍵方面。決定目標市場以及如何贏得這一市場在涉及超越傳統發展中心時尤其困難。我們所採訪的CSO表示他們最巨大的挑戰來自於實現增長的想法而不是產生它們。驅動商業模型變革的能力，或者說重新思考價值主張及運營模式來利用新的機會也是首席戰略官至關重要的一個作用。

即使增長機遇和商業模式變革是受訪的CSO最優先考慮的事情，極少CSO能夠參與正式執行的過程。因此，CSO經常發現他們更多地是被動而非主動地對機遇作出反應，這對於CSO以及他們C層的同事們來說都是令人泄氣的。

建立信譽和信任——特別是在前100天

許多CSO的成功取決於他們與業務部門構建關係以及提供價值的能力，而不是簡單地被視為「在空中」，同時良好的傾聽技巧也很關鍵。每一個業務部門都是不同的，存在它們各自實質性的問題。正如一位CSO所說，「在重新學習的過程中最困難的一件事情是我不要發表意見，我需要傾聽每一位高級主管，讓他們對我敞開心扉。」 如果同業務部門沒有牢固的關係，戰略規劃可能就會成為一場官僚的模板驅動的運動。另一個新任CSO容易陷入的典型陷阱是太早打出CEO這一張牌，CSO同CEO的關係可以是重要的一個槓桿，但是它需要保守地使用。

受訪的所有CSO都同意工作的前100天對於建立信譽和信任非常關鍵。一個人表示：「我見過CEO在前100天形成印象，並且在此之後很少改變。」許多人表示，在第一個月的工作中他們原本應當更關注於同公司領導如CEO建立關係。

為了能夠同業務部門內的戰略資源保持聯繫，CSO會運用一系列手段。這些手段包括增加有著強大溝通能力的非官僚團隊成員人數；通過定期會議、每月電話或者新聞簡報發展一個部門戰略專家的社區；密切參與部門層面的日常表現管理。

CSO應當怎樣同一線高管合作？

對CSO成功而言，在有著明確界定其作用範圍且受到更多管理者理解的的環境里運營至關重要。雖然沒有單一的「正確」模型，但是CSO的作用應當取決於公司的多樣化程度，CEO的領導風格以及公司組織架構模型。我們分析了四種CSO類型，每一種都需要不同的能力。

投資組合管理者（來自26%的受訪者）

這一角色關注於長遠的視野，限制了在公司內部經營的參與。關鍵責任包括戰略規劃、監測外部環境、投資組合管理、兼并收購。這一角色下的CSO一般向CFO彙報。投資組合管理者往往有著五到七個人的小團隊，同財務密切聯繫，並獲得一致的基於價值的衡量標準。最適合這一種CSO角色的公司有著從終端到終端、業務協同有限的多樣化投資組合，或是偏好通過兼并收購實現公司增長，或是業務部門高管相對於戰略有著高度的自治權。

戰略協調員（來自42%的受訪者）

這是最普遍的CSO的角色。它涉及了廣泛的、必須被清晰定義範圍以避免官僚政治和事倍功半的活動。關鍵責任包括戰略規劃、增長舉措、投資組合管理、競爭情報、跨業務單元項目。因為活動範圍之廣，這一角色下的CSO必須有著一系列綜合的技能——從財務分析到運營知識，從溝通能力到關係管理。典型的戰略協調員角色下的CSO有著十人或者更多人數的團隊，可能會培養一群被團隊內不同職能部分共享的初級僱員團隊。為了能夠勝任這一角色，CSO必須被CEO和業務部門領導重視，以便於通過將長期計劃轉於可被業務單元考慮實行的短期項目來增加價值。一個持續的挑戰是在廣泛的責任中保持高效，並同業務緊密相關。這一典型模型常常見於業務部門之間存在潛在協同效應的多元化公司——比如多元化的金融服務公司。

內部諮詢顧問（來自16%的受訪者）

在這一模型中，CSO關注與支持業務單元，以及它們領導的大量任務和項目，管理戰略資源作為共享服務。跨業務單元項目、戰略內容以及確定增長機遇是關鍵責任。在這一角色下的CSO更可能向CFO報告而不是CEO。鑒於內部諮詢顧問的角色，CSO以及他們的團隊需要典型的「諮詢工具包」技能：量化分析能力、解決不確定性和多個問題的能力、服務客戶能力。這一類型的CSO通常有著十人或者更多人數的團隊來作為資源，以及比其他CSO類型有更多人數的初級僱員團隊。因為這些團隊之大型以及任務數量之多，CSO需要是強有力的一線管理者。為了能勝任這一角色，CSO必須能夠同組織業務部門的所有層面緊密聯繫，提供高質量的建議和支持，發展可任未來管理者的人才庫。強大的傾聽技能很關鍵。這一內部諮詢顧問的模型很適合相對而言業務部門自治程度較高的公司，在這些公司里CEO往往不參與部門層面戰略的發展。

CEO代表（來自16%的受訪者）

這一角色下的CSO有來自CEO的清晰要求，經常會參與許多高層次戰略項目，直接代表CEO，但僅限於運營業務部門。典型責任包括商業改革，兼并收購，合并整合，跨業務單元項目，以及識別增長機遇。CEO的代表往往有五到十人，直接向CEO彙報，同CEO、業務部門高管、職能領導有著大量的互動。為勝任這一角色，CSO必須能夠同業務部門主管建立信任和透明的關係。同樣需要的還有分析以及運營的技能、項目管理能力、駕馭多個項目的能力。CEO代表必須能夠建立並提供可衡量的項目成果，產生有價值的想法與項目以供CEO查看，並且管理所有利益相關者以確保CEO的高度認可。在這一角色下的許多人任職新領域公司之前是有著兩到四年工作經驗的諮詢顧問。這一模型適用於那些CEO熟悉日常工作事務的公司，比如家族企業，以及必須在不同市場和渠道維持一致的客戶體驗的消費品公司。

在發展公司未來領導者中戰略部門應當扮演什麼樣的角色?

在許多組織中，戰略部門被視為是外部人才的入口，以及為許多有才幹的年輕管理者提供拓寬視野和加速職業發展進程的環境。例如，近60%被僱傭的CSO都是外來人員，許多來自管理諮詢公司或者投資銀行。傳統觀點認為成功的戰略工作所需要的技能也是成功的高級管理者技能基礎很重要的一部分。

這貌似正確，但是在實踐中真的可行嗎？答案是絕大多數情況下是肯定的，但是也有一些例外情況。我們的受訪者高度強調了戰略部門在吸引組織外界人才的重要性。受訪的許多CSO來自於投行，頂尖諮詢公司以及商學院。普遍來說，這一模型效果良好，提供了強有力的戰略團隊以及能讓這些人才進入組織內部的高效平台。戰略團隊傾向於擁有較高的流失率，但是大體上這也能證明這一模型的有效性。

許多CSO表示更混合的經歷是發展與加速自己在公司內部職業路徑。在這一點上做得很好的公司嚴格篩選參與戰略團隊的管理者，為選中的人提供有目的性的培訓以及專業發展。隨著時間推移，這創造了一個加速人才職業進程以及吸引下一波進入部門的人才的跟蹤記錄。然而不幸的是，它也存在負面作用。沒有清晰的要求來培養最優秀人才、結構化發展的項目以及將他們納入正軌的作用，戰略部門可以迅速成為相對而言沒那麼有才幹的管理者的終結地，這一負面的循環一旦形成就會很難打破。

大多數CEO和CSO都會問我們CSO的下一步發展，這並不讓人吃驚。雖然只有41%的CSO身處執行委員會或者管理團隊，但是他們往往會在管理者職位排行榜上升——67%的人或是成為業務部門的領導者，或是在執行委員會中擔任另一角色。

儘管是定義最不清晰的C層次角色，在公司戰略規劃的過程中普遍存在一些不夠完善的地方，絕大多數CSO通過關注於一小部分的至關重要的職能，以勢不可擋的優勢增加了大量價值。從CEO的角度，一個高效的CSO提供了巨大的槓桿效應和洞察力。從CSO的角度，這一角色往往提供了行政級別一線管理職位的牢固基礎。

編譯 | Mengqi.L 編輯 | Yibin.P

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