年產過十億的培訓機構是怎麼做起來的

看到一篇不錯的文章《詳解達內商業模式》，文章對目前的行業老大（年產十億）做了具體的分析（怎麼做到的呢？），就我看到的這個版本的內容來說，對達內的解讀很全面，尤其是對其最主要的兩個變革點做出了很詳細的分析。

先對文章內容做簡要羅列，再寫自己想要補充的內容。

文章內容簡介：

一個企業的崛起一定是不一樣的競爭力，作者首先用北大青鳥和達內做對比，北大青鳥定位為對沒有考上大學的高中生做培訓，達內的定位是對畢業的大學生做培訓，側重點的不同加上大學生越來越多，因此達內越來越好，北大青鳥逐漸沒落。這個邏輯看上去沒毛病，但是實際上有一個小問題，後文再講。

對於行業老大的幾天重要的策略的分析有：就業後分期付款模式——降低招生門檻；打造全面的招生渠道（校招和社招，校招就是從大學招生，有專業共建、實訓基地、招生合作三種主要方式；社招即校園外的招生，主要以互聯網廣告和口碑介紹招生為主。）；雙師課堂。

文章其他的部分就不過多贅述了。

這篇文章寫的很好，但是有些觀點不是特別的認同，我之前也對行業大哥做過專門的分析，對比的競品機構是傳智，因為這兩家不管從業務領域，經營模式，最早的主打課程，包括對未來的布局（雙師課堂）都是類似的，但是現在已經走上了不同的道路（不明白具體什麼道路的翻看之前的文章）。

不認同本文用北大青鳥和達內做對比是因為嚴格來說，兩家不是一個領域的，這一點只能夠說明目前IT職業教育比IT學歷教育更加適合市場，但是不能夠說明其中的一家為什麼超車。之前寫IT教育簡史的時候我們對IT教育做過一個分類（雖然大家都是一個行業，但是實際上是有區別的），主要分三種：認證培訓（賣證的），職業教育（幫就業的），學歷教育（賣學歷），也就是說大家的出發點就不一樣。文中作者用培優補差的邏輯分析沒有問題，因為所有的教育領域都可以分為培優和補差，但是在IT教育領域通用理論難免有一點水土不服。

回到今天的標題，如何做成一個年產十億的培訓機構？

有這麼幾點：

早，開始的早，起步的早，佔了一步先機。

更加貼近用戶。就業後分期付款模式是開創性的，其降低招生門檻，讓IT職業教育的人群擴大了N倍。

招生。行業老大最厲害的是社招，主要是網路招生，行業第一沒有問題，在這上面是不會被超越的，多年的積累不容忽視。除非像傳智一樣走一條別緻的路。至於校招現在已經不是什麼優勢了，我們統稱為院校合作，目前院校合作是一片紅海，在人情社會裡面，太容易被取代了，一家學校十幾家機構搶現在是很正常的。

雙師課堂，關於雙師我們之前做過分析，視頻教學儘管有自己的弊端，但是確實能夠支撐起企業快速平穩的發展。講個段子：某個業內機構擴張太快，沒有足夠的老師，怎麼做呢？就讓自己機構畢業的學生去當老師，如果講課一個月沒有被轟下台就可以一直講，被轟下去就再換一個。從這個角度來看雙師和雙元還是有一定道理的。並不是說視頻課好，各有利弊（之前有文詳解過）。

至於就業什麼的我就不說了，雖然《詳解達內商業模式》裡面講了很多，但是軟文味兒有點大，我算是本著平等交流取其精華的原則摒棄了軟文部分。

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