企業不同發展階段的薪酬體系設計

來源 | 人力資源

進行股權激勵，離不開完善的薪酬體系，企業要根據自身所處的不同發展階段以及當期的競爭戰略，設計適合企業本階段發展並能夠有效支撐其競爭戰略的薪酬體系。

一、初創期

初創期就是一個新企業的誕生過程，新成立的企業通常需要投入大量的資金進行產品和服務的生產和銷售。在此階段，產品和服務的質量一般不穩定，生產成本較高、產品的知名度較低、市場佔有率低。由於企業初創，資金往往呈現凈流出狀態，任何不確定的風險因素都會直接或間接地轉化為對投資增加的需求。為解決初創期的困難，薪酬設計應滿足以下要求：

1．薪酬具有很強的外部競爭性

處在初創期的企業，往往急需大批優秀的生產技術人員和銷售人員，但由於受外部人力資源條件的限制，要獲取所需的優秀人才，通常只能從勞動力市場上招募。由於企業初創，對人才的吸引力總體上還很弱，因而只能靠較高的薪酬水平來吸引優秀的人才。

2．淡化內部公平性

企業初創時期，主要業務流程及組織架構尚不穩定，職位職責尚不明確，常常存在一人多職或職責交叉的現象，主導員工的往往是創業熱情，而不是名譽和正式的地位。因此企業薪酬設計的重點應放在薪酬的外部競爭性上，淡化薪酬的內部公平性。

3．薪酬構成

在初創期，企業流動資金較為緊張，為了減輕企業的財務負擔，本階段的總體薪酬剛性應當小一些，即基本工資和福利所佔的比重要小，而績效獎金所佔的比重要大。

此外，企業一方面急需專業技術人才、管理人才和市場營銷人才的加盟，另一方面迫於財務的壓力，迫使許多企業採用長期激勵的方式來吸引和留住人才。通常的做法是：企業向員工做出承諾或達成協議，用股權、未來收益或未來職務等長期激勵的形式代替當前的高薪。

案例分析

可口可樂公司進入中國大陸後，為了有效發揮薪酬的激勵功能，其薪酬制度隨著外界環境和公司戰略的變化而不斷變化。進入中國大陸之初，公司採用的是強調外部競爭性的高薪政策。

在20世紀80年代初，中國剛開始改革開放，人們生活水平較低。可口可樂中國公司針對當時中國物質不豐富、員工收入水平低的狀況，採用高薪政策以吸引和激勵人才。當時可口可樂公司的薪酬結構由基本工資、獎金、津貼和福利構成。公司提供給員工的基本工資是當時國內飲料行業的兩至三倍（儘管可口可樂中國公司在中國大陸處於初創期，但是母公司資本雄厚，不存在流動資金緊張的情況，因而薪酬中基本工資部分很高）。薪酬政策同時強調內部均衡，管理人員和工人的工資差距較小，薪酬具有很強的平均色彩。獎金由公司根據員工績效，經考核後，在月底和年底向員工發放。

由於採取極具競爭力的高薪政策，可口可樂公司在當時吸引了中國大批人才加盟其中，並且員工的離職率很低，有力地促進了公司戰略目標的實現。

二、快速成長期

處在這一階段企業的主要特徵是，產品和服務的銷售量猛增，市場佔有率大幅度提高，企業以及企業的產品和服務具有一定的品牌知名度。為適應企業快速成長，薪酬體系的設計要做到：

1．重視內部公平性

由於企業規模的擴大，企業開始重視規章制度的建設，主要業務流程及組織架構也日趨穩定，企業逐漸進入規範化管理階段。因此建立以職位為基礎的薪酬體系在客觀上成為可能。

2．強調薪酬的外部競爭性

在此階段，一方面新的職位不斷出現，另一方面企業對高素質人才的依賴更加明顯。企業對優秀人才，特別是對科研、高級管理、市場營銷、財務以及金融人才的需求量都大大增加，企業受外部人力資源條件的制約進一步凸現。為了獲取優秀人才，特別是高級優秀人才，薪酬的外部競爭性顯得格外重要。

3．薪酬構成

由於市場銷售形勢良好，資金流速加快，企業可能出現凈資金流入的現象，現金存量較為寬裕，這時，企業一方面開始適當提高基本工資和增加福利；另一方面，由於企業正處於積極擴張狀態，鼓勵個人貢獻，並按個人績效計發的績效獎金占很大的比重。

由於在這一時期許多企業的投資也進一步加大，因此，企業的現金存量往往不多。為了吸引高級人才的加盟，企業還應強調長期激勵的重要性。

案例分析

當處於快速成長時期，為了增強人才資源競爭優勢，可口可樂中國公司於1995年根據勞動力市場薪酬調查報告，做出每年給員工多發三個半月基本工資的決定，以提高工資總量，保持公司總體薪酬水平處於美商在華企業平均薪酬的四分之三水平上。在福利方面，除了按政府的規定為員工支付基本養老金、住房公積金、失業保證金，並根據公司情況增加補充養老保險金，以及向員工提供普通團體意外險和住房貸款計劃等。另外在強化傭金、獎金等短期激勵措施的同時，開始注重採用股票期權等長期激勵手段。這樣通過改變後的薪酬制度對外更具競爭力，對內更具激勵性和導向性。

三、成熟穩定期

當企業發展進入到成熟穩定階段，企業的規模、產品的銷量和利潤、市場佔有率都達到了最佳狀態。企業的營銷能力、生產能力以及研發能力也處於鼎盛時期，企業及其產品的社會知名度很高。處在成熟穩定期企業的薪酬體系具備以下的基本特徵：

1．更加重視薪酬的內部公平性

由於本階段企業內部管理更加規範，建立以職位為基礎的薪酬體系更為容易。並且員工對薪酬的內部公平性也顯得更為關注，這一時期的企業必須特別重視薪酬的內部公平性。

2．不再特彆強調外部競爭性

在成熟穩定期不再特彆強調薪酬的外部競爭性，並不是因為該階段薪酬的外部競爭性變得不重要，而是因為該階段的薪酬本身已經具有較強的外部競爭性，並且企業的品牌和影響力也有助於鞏固企業對人力資源的競爭優勢。更為重要的是，該階段企業對優秀人才的獲取開始從外部勞動力市場轉向企業的內部勞動力市場。因為企業發展到成熟穩定階段時，內部已擁有大量的人力資源，企業要做的是如何去發現和培養人才。

3．薪酬構成

處在成熟穩定期的企業，產品的市場佔有率和資本收益率較為穩定，現金存量最多，這時企業支付給員工的基本工資很高，福利也最多，績效獎金則相對較少。另外，因市場的進一步擴大靠員工個人的力量難度加大，需要依靠團隊作戰，這時候企業必須強調組織效率和團隊協作，要特別重視體現團隊貢獻的團隊薪酬。

案例分析

從1999年起，可口可樂中國公司在中國投資擴張的速度開始放緩，大規模辦廠也告一段落，公司開始進入了穩定發展階段。當時與可口可樂競爭的企業不僅有百事可樂，還有國內的健力寶、匯源、娃哈哈、露露、統一、康師傅等企業。產品的市場競爭以及由此帶來的人才市場競爭，加上內部不盡完善的薪酬制度導致了可口可樂公司人員辭職率上升、員工績效下降的現象。為了扭轉這種局面，2000年，可口可樂中國公司首先進行了重大的組織結構改革，然後對所有職位進行全面的職位分析和職位評價，並在此基礎上對薪酬制度做了重大調整，開始推行全面薪酬制度，將經濟性和非經濟性的薪酬真正融為一體，把薪酬範疇擴展到包括基本工資、績效獎金、福利、股權、培訓計劃、職業生涯開發、員工溝通與參與、員工滿意度提高等各個方面。同時還為本地員工向國際化人才發展並進行國際間人才交流創造了條件。

四、衰退期

企業進入衰退期，可能有企業本身的原因，也可能是由於外部環境造成的。衰退並不完全意味著企業走向滅亡，更多時候是企業發展階段中的一個低谷。在衰退期，企業通常表現為市場銷售額急劇下跌、市場佔有率和利潤大幅度下降，財務狀況開始惡化，負債增加等。與此同時，會出現員工離職率增加、士氣低落、組織承諾度下降、員工不公平感提高等現象。此時的企業有兩種選擇，要麼坐以待斃，要麼採取收縮戰略，控制住成本，剝離虧損業務，有計劃地培育新的增長點，使企業有效地蛻變。但是企業的蛻變需要一個過程，在這個過程中的薪酬體系需滿足以下特點：

1．強調薪酬的外部競爭性

本階段，裁員往往是不得已的選擇，同時企業也可能為了開拓新的業務領域而招聘適合該領域發展的人才，因此薪酬必須具有較強的市場競爭性。另一方面，企業內部原有優秀員工的離職意向在本階段可能顯得特彆強烈，如果整體薪酬不具有較強的市場競爭性，那麼將很難留住優秀員工。

2．薪酬構成

在本階段，企業通常採取收縮戰略，因此強調個人的績效獎金和長期薪酬意義不大，較高的基本工資和較高的福利將是明智的選擇。

企業組織如同生命體一樣，也有一個自己的生命周期，大多數企業通常要經歷初創期、快速成長期、成熟穩定期以及衰退期，處在生命周期不同階段的企業具有不同的特點。當企業從一個階段向另一個階段過渡時，常常會遇到各種各樣的問題，出現各種矛盾和危機。如果企業能夠及時、有效地解決不同時期出現的各種矛盾和危機，就能夠基業常青。相反，如果企業未能及時化解這些矛盾和危機，當它們積累到一定程度，就可能導致企業提前衰退甚至死亡。

一個企業只有建立基於戰略的薪酬管理體系，從制度上突出企業的價值導向和戰略重點，通過薪酬分配機制來驅動員工的行為，才能夠有效地化解各個階段的矛盾和危機，促進企業的健康發展。

分析

一個企業無論處在什麼發展階段，在薪酬體系設計時，都必須考慮薪酬對戰略目標的驅動作用、外部競爭性、內部公平性、體現個人貢獻的程度以及薪酬結構和財務的可控性等五個關鍵決策。

1．薪酬體系對戰略目標的驅動

企業在不同的發展階段，因所處的內部和外部環境的不同，可能面臨不同的機遇和挑戰，企業通常會根據所處的發展階段和內外環境提出自己的競爭戰略。而企業競爭戰略的實現則依賴包括人力資源管理、營銷、研發、生產以及財務管理等在內的各職能戰略目標的實現。因此，一個企業的薪酬體系要根據企業在某個特定發展階段的人力資源管理戰略目標來制定，有效的薪酬體系必須能夠驅動人力資源管理戰略目標的實現，進而實現企業的競爭戰略。

2．薪酬體系的外部競爭性

企業的戰略目標要依靠優秀人才的優秀績效來實現。無論企業處於什麼發展階段，吸引優秀人才和防止優秀員工的流失始終是人力資源管理的核心問題之一。而設計良好的薪酬體系能有效地吸引優秀人才和防止優秀員工的流失。企業要根據自己的競爭戰略並通過薪酬調查來確定合理的薪酬水平。企業薪酬的外部競爭性策略一般有以下三種選擇：

市場領先：即企業支付給員工的薪酬高於市場上的大多數競爭者，從而使企業更具有吸引和保留人才的競爭能力，這種薪酬策略有利於促進差別化戰略目標的實現。

市場滯後：即企業支付給員工的薪酬低於市場上的大多數競爭者，這種薪酬策略有利於促進低成本戰略目標的實現。

市場對應：即企業緊跟市場薪酬水平。這種薪酬策略不利於低成本戰略目標的實現，但可能有利於差別化戰略目標的實現。

需要指出的是，企業在不同的發展階段，競爭戰略可能是不一樣的。

3．薪酬體系的內部公平性

根據亞當斯的公平理論，在薪酬問題上，員工不僅關心薪酬的外部公平性（對企業而言就是外部競爭性），即和其他企業的員工進行薪酬比較，而且還會關心薪酬的內部公平性，即和企業內部不同職位上的員工進行薪酬比較。員工一旦感到不公平，則可能降低對工作的努力程度，導致績效降低，甚至會離開企業。因此，企業必須十分關注薪酬的內部公平性。

4．薪酬體系必須能體現個人的貢獻

要實現薪酬的內部公平，除了要解決職位的相對價值，企業還必須關注員工個人的貢獻。由於沒有任何兩個員工的能力完全相同，或工作做得完全一樣好，企業要根據員工的知識、能力以及工作績效來確定其薪酬水平。合理的薪酬體系要能夠體現員工的個人貢獻，從而留住高績效的員工。

5．薪酬的構成與薪酬的可控性

企業員工的薪酬構成一般分為基本工資、績效獎金、福利和長期薪酬四部分。基本工資是指企業根據員工所承擔的工作或者所具備的技能而支付給他們的較為穩定的貨幣收入；績效獎金則是指企業根據員工、團隊以及企業自身的績效而支付給他們的具有變動性質的貨幣收入；福利是指企業為員工提供的除基本工資和績效獎金以外的貨幣和物品待遇；長期薪酬是一種延期支付，是指員工和企業通過達成協議把企業支付給員工的薪酬推遲到將來的一個日期給付。

薪酬的構成不同，即使總量一樣，也會對員工產生不同的激勵作用，並且對企業財務負擔的影響也會不一樣。這是因為薪酬具有剛性，也就是說薪酬易升難降。薪酬的剛性越強，對員工的激勵程度則越弱。在薪酬的四個組成部分中，由於基本工資短期內保持不變，剛性最強，福利次之，績效獎金由於和績效掛鉤，所以剛性最弱。因此，即使薪酬總量保持不變，如果薪酬構成不同，企業總體薪酬的剛性也就不一樣。

企業在不同的發展階段，財務狀況往往不一樣，流動資金擁有量也就不一樣。如果企業在某個階段流動資金較少，財務壓力就大，那麼設計的總薪酬剛性應弱，即基本工資占的比重要小，績效獎金的比重要大。

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