清華管理課：和員工一起「共樹願景」

我們都知道，團結才有力量。如果一個企業中每個人都「同床異夢」，領導想要往南，下面每個人卻各有各想要去的地方，那麼這個企業又何來團結的力量？又何來前途可言？團結離不開願景。

就清華大學的發展歷程來看，「共同願景」尤為重要。因為在清華大學的發展歷程中經歷了多次戰爭（武昌起義、盧溝橋事變、抗日戰爭等）。在如此顛沛流離的艱苦環境中，清華的廣大師生抱著科學救國的理想，積極發展學術研究，開展愛國運動，從而為後來建設新中國培養了一大批各行各業的骨幹。新中國成立後，清華大學的師生更是齊心協力，才讓清華大學成為全國排名第一的名校。

「共同願景」因為匯聚了眾人的力量，所以容易實現，但要樹立 「共同願景」並不是一件簡單的事。對於一個企業來說尤其如此。企業包含了眾多人，而人越多，想法就越多，就越難統一。

就管理者本身而言，幾乎每個管理者腦海里都有著自己對企業未來的發展看法，他們當然希望企業按照自己的想法發展。但是多數管理者的想法並沒能如願以償，因為員工並沒能很好地執行。為什麼呢？因為這只是管理者個人的「願景」，並不是員工的「願景」，所以大家沒有激情去實現管理者個人的「願景」。

一個能激勵整個企業組織的「願景」，必定是「上下同欲」的。怎樣做到「上下同欲」？ 一方面，領導者在樹立企業「願景」時，要讓員工參與進來，傾聽員工的訴求，滿足員工的訴求；另一方面，管理者要善於給員工「洗腦」。當然此「洗腦」不是瘋狂的過程，而是把個人的意志轉為企業精神的比喻。

把領導者的個人意志轉換為企業精神，再轉換為每個員工的「願景」，這是一個循序漸進的過程。問題是，多數企業的領導者或許把「好好乾，公司不會虧待大家」「公司好了，大家都會好」之類的空話講了一遍又一遍，可對企業的願景卻提得不多。這顯然是對員工的渲染不夠，才沒有形成「共同願景」，員工都不了解你的「願景」，又怎麼會志趣相投呢？

多數公司都是這樣，在公司幾個高層的心裡，願景是非常清晰的: 「要做什麼樣的品牌」「要把品牌做到什麼樣的程度」等。但是，到了中層和基層，幾乎沒人能清晰地描述出他所為之工作的企業到底要成為什麼樣的公司？目標是什麼？未來是什麼樣子？

一個領導要樂於並善於將願景描述給每一位員工，讓大家找到企業願景與自己的關係，從而為此付出自己的能量，企業願景就是如此實現的。

在「2012創業小聚年會」上，雷軍表示，小米的成功不是雷軍一個人就能辦到的，得力於他的「七龍珠」。而他的「七龍珠」之所以匯聚在他身邊，離不開雷軍對團隊共同願景的樹立。

想當初，黎萬強本是金山公司設計總監和金山詞霸事業部總經理。之所以會放棄這個高位，選擇和雷軍創業，難道不是因為目標一致？還有微軟工程院的首席工程師黃江吉，KK、谷歌高級產品經理洪峰，設計領域「大牛」劉德，摩托羅拉高級工程師周光平等人。這些人原本在自己的道路上走得很好，卻因為雷軍團隊的召喚，他們放棄了之前的榮耀，重新以一個新手的姿態投身到創業中，除了是為「共同願景」，沒有其他的理由了。

當初，因為雷軍樹立了「七龍珠」的「共同願景」，才有了小米創業的成功。今天，又因為雷軍為小米的每一個成員都樹立了「共同願景」，才有了小米如日中天的發展。雷軍的小米是第一個提倡員工持股的企業，他讓小米的發展和小米的員工休戚相關，所以每個小米人都會發揮出他們最大的能力，因為對他們來說，工作都是為自己做的。

正如當代最傑出的新管理大師之一彼得?聖吉說的那樣：「一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀和使命的組織，必定難成大器。」也就是說，一個組織只有實現了 「上下同欲」，才能充分調動起內部的積極性、主動性和創造性。反之，如果領導者制訂的目標不能被下屬所接受，並轉化為下屬自己的目標，那麼這項目標就缺少了支撐它實現的原動力。

有很多年輕的管理者都犯過這樣的錯誤，把自己訂的目標當成團隊的目標，團隊沒有執行力，他還覺得自己已經拼盡全力了，可大家就是不執行，責怪團隊成員執行力不好。實際上不是執行力的問題，而是目標不統一的問題。

共同願景是牽引企業高速成長前進的動力，是企業實現目標的軟實力，所以管理者在構建企業願景時不能忽略大眾的意願。那管理者究竟要如何和大家達成共同的目的和願景呢？

清華學者建議管理者，首先，有必要將員工當作自己的事業夥伴，奉獻自己的愛與真誠；其次，員工要能從中好處；再次，員工在實現願景的途中就能「分期」享受到利益，而不是等到願景實現之後才能分享；最後，企業領導者要身體力行，而不能說著偉大的企業願景，卻干著背道而馳的事。

書名：清華管理課

作者：汪繼紅, 編著

出 版 社：清華大學出版社

定價：￥35.00

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