從營銷到產品，車企如何才能做到兩者兼備？

中國發展合資汽車的初衷有兩個，一個是藉助外資迅速發展本國汽車工業，另一個是依靠中國製造實現外匯迴流。時至今日，有多少合資車企敢拍著胸脯說完成了兩個目的？

通過國產化建立起自己的零部件體系，通過本土化培養自己的研發隊伍，通過融入中國特色需求針對性布局產品和營銷，通過高質量的生產實現整車製造出口，這些才是一個具備體系競爭力的合資車企所應當扮演的角色。過去20年，上汽通用做到了這些。

在國內車企中，開啟品牌營銷先河的是上汽通用，哪怕是在21世紀初那個車市供不應求的時候，上汽通用在「以市場為導向，以客戶為中心」的營銷理念下，率先引入開拓性產品，率先實現多品牌布局。

這其實是很有眼光的決策。無論是率先引入別克新世紀切入尚屬空白的高檔公務車，還是充分利用合作夥伴的優勢以針對各類細分市場的不同品牌協同作戰，都是看到了中國市場巨大的潛力和即將到來的國際競爭國內化的格局。一開始就不拘泥於眼前的前瞻式布局，如今已被印證是上汽通用不斷前進的堅實基礎。

作為投產當年就罕見地獲得利潤的合資車企，上汽通用進入中國市場時正面臨大變革的前夕。而它當時的一系列在品牌營銷上的舉措都讓市場看到了一個與以往不同的合資車企。但也許是營銷能力過於強勢，反而掩蓋了上汽通用在產品上的努力。事實上，在產品引入和本土化研發上，上汽通用同樣是業內的標杆車企之一。

▎從營銷見長到產品為王，上汽通用經歷了什麼？

在過去的20年里，上汽通用如何實現從營銷制勝，到產品為王的過程，歸根結底背後還是這個企業從創立之初，就把打造體系競爭力，作為了公司最核心的競爭力之根本。

「以市場為導向，以客戶為中心」，上汽通用的營銷理念曾在行業內得到高度認可。上汽通用的前十年，就是自身的品牌打造之路。率先引進的別克品牌，通過精準的定位，成為了中國消費者普遍認可的「精英人群」品牌，與其在美國的定位截然不同；雪佛蘭品牌經過不斷發展，產品結構和價格體系日趨合理，與迪士尼、變形金剛的長期合作，奠定了年輕人品牌的基因；凱迪拉克則以「風範」為內核，不斷詮釋「新美式豪華」主義。

依靠營銷戰略，上汽通用最初的十餘年在中國的品牌建設成績斐然，堅固的品牌金字塔逐步形成。然而在維持同一品牌產品延續性的前提下，如何保持不同品牌間的差異性，不僅對營銷策略，更是對產品策略提出了極高的要求。

上汽通用的產品力一直在同級別中處於第一梯隊。別克新世紀的引入，是國內第一次將海外中高級車型本土化生產，更造就了上汽通用當年投產、當年盈利的開門紅。也正是新世紀及後來君威的成功，才讓上汽大眾下定決心將帕薩特引入國內生產。

隨後，國內第一款多功能MPV車型——別克GL8推出，所塑造的空間、功能、舒適性、檔次感標杆，結合「路上公務艙」的定位於宣傳，直至今天仍然在細分市場里無人能敵。

作為「新三樣」代表的凱越，在當時同級別中是唯一一個同時兼備四輪碟剎、獨立懸掛，也是第一個升級至6AT的車型，向國人第一次詮釋了「10萬元家轎」的概念。

而最早開創文化營銷先河的賽歐，不僅僅是依靠車型主題曲、汽車影院文化、情感營銷廣告等一系列宣傳手段，更是因為它用當時中檔車的價格給到了中高檔車的配置，產品力上的出眾才是根本。

只有在這樣的基礎之下，上汽通用才有可能完成從營銷戰略到營銷戰略與產品戰略並舉的轉身。

大約在十年前，大眾在國內帶來了渦輪增壓、雙離合、激光焊接等先進技術，加上德國人一直以來的「工程師文化」，迅速在國內樹立起了「最先進汽車」的形象。一時間諸如「TSI+DSG無敵」之類的言論迅速攻佔了輿論。然而當經歷了時間和一些事件之後，早年間大眾被神化的輿論也逐漸回歸理性。

而在這個時間點裡，大家發現原來那些曾經所謂代表汽車技術先進性的各項技術，並不是大眾獨有，事實上上汽通用及一些日系合資車企可以做得更好。不僅如此，在真正代表未來的新能源、車聯網等前瞻技術上，上汽通用早已默默地站在了制高點，甩開了其它一眾合資廠商。

早在2008年初，上汽通用就在業內率先啟動了「綠動未來」戰略，全面打造「高性能、高穩定、低油耗、低噪音」動力總成產品。到目前，上汽通用旗下採用渦輪增壓動力的車型普及率達到64%，實現了從1.4T、1.5T、1.6T、到2.0T、3.0T的全面布局，全面覆蓋各細分市場，而上汽通用在產品低油耗、高能效方面的口碑，也逐漸得到強化。

更為重要的是，上汽通用以及泛亞技術中心在通用全球體系中的話語權越來越強，無論是在通用全球平台產品開發中融入「中國需求」還是真正意義上的自主研發，上汽通用與泛亞成功探索出的全球化與本土化道路，延續了穩定的「符合中國消費者需求」的產品體系。在大多數合資企業還只能稱得上是跨國車企的生產基地時，上汽通用卻已經率先成為通用汽車在全球的製造與研發中心之一。

儘管產品戰略是長期發展的主線，但上汽通用的營銷戰略並未就此鬆懈，上汽通用仍然是那個最擅長營銷創新的合資車企。體驗營銷、電商模式、大數據系統的應用仍然處處切中消費者痛點，而國內第一個二手車品牌「上汽通用汽車誠新二手車」、國內第一個主機廠經營的後市場零配件品牌「德科」、國內第一個汽車金融公司「上汽通用汽車金融有限責任公司」則是全面覆蓋了汽車的全生命周期。

這些營銷創新遠超過一般合資車企對用戶的服務範疇，甚至可以說在國內合資車企中獨一無二。這背後是企業產品規劃、研發、質量、運營全體系對市場需求的真正貫徹，沒有產品戰略和營銷戰略的雙重保障，根本無法做到這一點。

營銷戰略和產品戰略對於車企而言，雖然是兩種不同的思路，但兩者並不矛盾。任何車企不可能一味追求營銷戰略，必須找到實物產品層面的有效支撐；另一方面，「酒香不怕巷子深」的邏輯早已無法在當今的市場上立足，營銷戰略的作用不容忽視。

營銷與產品並舉，恰恰是上汽通用在競爭對手面前，最為可怕的一面。

▎追求銷量並非唯一目的，更重要的是體系實力下的升級

汽車行業的盈利能力，正在逐漸回歸製造業的平均水準，即使在曾飛速增長的中國，在市場粗放需求減弱和各種政策的影響下，車企將會面臨巨大的利潤壓力。如今再也不是那個能夠躺著賺錢的時代，車企必須要找到新的增長點。

如果是僅憑一兩款爆款車型立足的車企，在快速變化的消費需求面前，極有可能受到影響。是如果是依靠體系競爭力的車企，依靠自己的工程開發、精益生產體系、材料成本控制、物流運作優化、市場影響和品牌建設以及卓越的市場洞察預判能力，不管面對怎樣的市場環境，即便在整個行業遭遇挑戰時，這樣的企業也能夠從容應對。

上汽通用正是一個很好的範例。2009年通用全球完成重組後，上汽通用的產品線梳理也有條不紊地開始進行。一些老舊的產品線，雖然可能銷量上仍有保障，但為了品牌的長遠發展，也必須要忍痛割愛。更多精品車型的推出，更多差異化優勢競爭車型的推出，保證了上汽通用產品線的活力。

在全新細分市場開拓方面，玩得最順手的莫過於別克，君越、昂科威、昂科拉無一不是「欺上打下」的最佳實例。憑藉比競品「高半級」的理念打開了與競品不同的維度，實現了對上下多個細分市場的侵蝕，更同時引領了整個市場向上的趨勢，從改變細分市場競爭格局。最典型的例子就是主流合資SUV近年來的升級，途觀的升級、冠道/UR-V的引入與昂科威的熱銷不無關係。

而對於志在滿足主流消費人群的消費升級需求的雪佛蘭而言，以探界者為先鋒，到2020年在中國推出的20款新車裡，SUV車型將佔據30%的比例。而雪佛蘭一直傳承至今的賽車運動、音樂、電影等元素，與雪佛蘭面向的年輕消費群體更是有著契合點。因此，與曼聯、迪士尼、變形金剛等的長期戰略合作，為雪佛蘭品牌附加值的提升提供了平台。

同樣有超過百年歷史的凱迪拉克則是用設計、性能、智能塑造了「科技制勝」的新豪華理念，而這樣的理念與凱迪拉克面向的科技與商界精英價值觀無疑是相符的。CT6、XT5等新一代產品的上市，展示了凱迪拉克的這種格調，配合凱迪拉克設計藝術大展、66號公路行、Vday性能秀、博鰲年會用車、世界高爾夫球錦標賽用車、上海國際電影節用車、梵高藝術展等高端商業、體育、藝術、文化活動，「風範」二字彰顯無疑，與歐系的傳統豪華一下子區隔開來。

產品力的提升無疑反哺了上汽通用的營銷能力。在多年的品牌建設下，別克已經成為吸引主流精英人群的精品品牌，雪佛蘭正在創造更個性也更富樂趣的車生活，而凱迪拉克也正成為新式豪華風格的塑造者。當市場慣性形成，未來不管市場格局如何變遷，產品力和品牌力的強大都是市場份額穩定的保障。

▎新形勢下，體系競爭力如何更好發揮作用？

中國的汽車市場在未來幾年將發生巨變，新能源、車聯網、自動駕駛帶來的是汽車形態的改變，自主品牌的不斷攀升與豪華品牌的不斷下探帶來的是市場格局的改變，換購、二手車、汽車金融政策等的發展帶來的是消費者習慣的改變。要滿足這些，體系競爭力是唯一的解決辦法。

就在新興造車企業、互聯網巨頭對於汽車虎視眈眈之時，很多人卻忽略了通用汽車早在上世紀90年代就將電動汽車量產。而多年前推出的安吉星，也很少有人在當時意識到原來這是通用在布局車聯網的基盤。而上汽通用甚至還投入17.2億元巨資建立鋰電池組裝廠，這也是國內首個合資汽車廠家設立動力電池的配套生產基地，同時解決了新能源汽車的產能、成本、技術改進三大問題，充分表明了上汽通用領先於競爭對手的未來前瞻性。

而在安吉星的背後，是上汽通用自有雲的大數據支撐，是超過百萬活躍用戶的使用，在車聯網領域深耕多年的技術、用戶、數據積累是安吉星相比於其它車聯繫統能夠落地的重要原因，也是上汽通用在國內車企智能汽車領域領先的根源所在。

新能源、車聯網、自動駕駛，這些都已經寫在了上汽通用自己的未來戰略里。無論是全面推行電氣化的新能源戰略還是關乎車聯網及自動駕駛的2025戰略，在上汽通用看來，這些是面對未來汽車發展趨勢的必做之事。而上汽通用在技術和產品上的積累足以支撐戰略的實施落地。

當多數合資車企普遍還在為保持市場份額而努力時，上汽通用卻已經在面向未來的道路上站在了制高點。合資車企在今年已經開始步入了兩極分化的雛形，這一趨勢將在未來五年變得愈發明顯，那些還在簡單地幫助跨國車企在國內賣車的合資車企，將無法適應這樣的競爭而被邊緣化甚至淘汰出局。

這正是體系競爭力面向未來的體現，既有對未來的趨勢預判，同時又有足夠的研發與製造能力滿足技術需求。

產品力的絕對領先是上汽通用創新營銷的資本，更是上汽通用能講得起故事的素材。這不僅是時時保持對時代的跟隨，甚至一定程度上引領著行業的發展。

產品是基礎，營銷則是「放大器」，問題的關鍵在於，如何能夠在產品和營銷上雙雙實現一流水平，而這又與車企前瞻性預估市場深層次變化、踏准節奏完成產品投放密不可分。擁有這樣的特質，才是真正擁有體系競爭力的車企。今天的上汽通用，實際上已經做到了這一點。

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