他是個敗家子，33歲把父親的5億老本賠得精光，直到40歲才峰迴路轉

他出生於珠寶世家，但是33歲之前弔兒郎當，直到陰差陽錯做起了火鍋生意，才憑藉一場非典實現大逆轉，一舉做出27億的大買賣，此人便是呷哺呷哺的創始人賀光啟。

1963年，賀光啟出生於寶島台灣的桃園縣。一到春天，漫山遍野全是桃花，繽紛馥郁，不遠處，供農田灌溉用的人工埤塘星羅棋布，足有8845口之多，所以，桃園也號稱"千塘之鄉"。

正是在這塊桃花盛開的地方，賀光啟戲水摸魚，度過了愉快的童年、少年時光。

父親是個珠寶商人，更是個愛國商人。1979年兩岸政策一鬆動，老人家便義無反顧地將生意轉移到了大陸，並在北京與廣東兩地開了10多家珠寶店，資產一度達到5個億。

1990年以後，賀光啟開始走上前台。不過，子承父業的賀光啟卻並不喜歡珠寶。內心本能抵觸，那還能做好？

所以，當1995年10多家大型歐美珠寶商進入大陸，整個珠寶行業出現慘烈的短兵相接時，賀光啟就敗下陣來，僅僅1996年一年，家裡5個億的老本就差點全賠光，搞得父親要跳樓。

直到那個時候，賀光啟方才大夢初醒，「再也不能混日子了！」那年，他33歲。

不過，不做珠寶做什麼呢？很快，賀光啟發現火鍋大為文章可做。

你知道的，北方吃涮羊肉，講究的是熱鬧，要的是氛圍，「三五個人圍著一個燒炭的銅火鍋，一口羊肉，一口二鍋頭，那才叫京味。」

不過，賀光啟更喜歡台灣火鍋，「用電磁爐加熱，不見明火，一人一鍋，既安全又衛生。」

但是，光自己喜歡是不行的，問題是北京爺們會喜歡斯文的台灣火鍋嗎？賀光啟也是犯嘀咕。

不過，等他看到王府井大街麥當勞、肯德基前面那1000米的長隊時，心裡立馬有了底，「洋快餐都能在國內如此火爆，本來就是同源同根的台灣飲食會沒有市場？」

「把台式火鍋引進大陸！」名字就叫呷哺（xiā bǔ ），閩南語呷哺就是涮涮鍋的意思。為什麼起一個如此拗口名字，賀光啟有自己的一套邏輯，「名字越難念，顧客越能記住。」

當時，傳統餐飲都是前店後廠，但是賀光啟的第一個動作卻是在丰台方庄建立中央廚房。

什麼是中央廚房？說白了就是一套標準的操作流程，採購、選菜、切菜、調料等均有專人負責，「半成品和調料均採用冷藏車，在指定時間內運到分店。」「中央廚房最大的好處，就是確保每個分店口味保持一致。」

接下來，賀光啟重點在底料、小料、食材三方面下功夫。鍋底和小料可以從台灣直接採購，但是食材的選擇可就大有學問了。

羊肉哪裡最好？當時要數內蒙錫盟大草原的！「肉嫩、膻味輕，入口肥而不膩。」

不過，不只是賀光啟覺得好，全國很多飯店都覺得錫盟大草原的羊肉香，所以必須要找到靠譜的供應商。

但是等1997年12月，賀光啟第一次踏上錫盟的時候，卻遭遇了一場罕見的大雪，氣溫驟降到零下20度，貨車只能在鋥亮的冰道上行進，稍不留神就翻到路邊的溝里。

老鄉更是坐地起價，原來10塊錢一斤的羊肉，一下子漲到25元。怎麼辦？沒有想到賀光啟手一揮，「沒事，全收！」到後來，搞得那些漲價的老鄉很不好意思，臨行前拉著他喝了一頓大酒，「你這個兄弟交定了！」

就這樣，此後短短3個月，東北的木耳，福建的海帶，魯西的牛肉等特色食品紛紛進入了賀光啟的中央廚房。

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搞定了中央廚房，接下來第一家分店開在那呢？賀光啟有自己的算盤，「就選在商場或者大賣場旁邊，女士喜歡逛街，逛累了，就會坐下來吃東西。」

就這樣，2002年5月，第一家呷哺呷哺在西單明珠大廈開了業。開業儀式搞得非常濃重，又是舞獅，又是舞龍，但是顧客很不給力，「一個上午才賣出去3鍋。」

「顧客接受新事物有一個過程，」賀光啟安慰自己。然而，隨後的兩個月，一共才賣了60鍋，「最慘的時候一整天就來了一個客人。」

這下，賀光啟慌了神。是羊肉價格太高了？那就從50元降到40元，降到40元！是吧台太高了？那就鋸短，鋸短，再鋸短。

還沒等賀光啟找到問題，「非典」席捲了整個北京城。2003年春節過後，全北京到處都是消毒水的味道，「天天後半夜聽到救護車的聲音，」人心惶惶之下，10家有8家飯店選擇關了門。

不過，賀光啟卻堅決死扛，「非典鬧得再大，也架不住人要吃飯。」

「吃火鍋送珠寶，吃多少送多少！」賀光啟站在店門口大聲吆喝。別說，最後還真來了5個不怕死又喜歡貪點小財的年輕人，其中一個女孩子一進店就驚呼，「一人一鍋，非典也傳染不上！」

女孩子不知道的是，為讓顧客保持一定的距離，賀光啟已經卸掉了吧台的5張轉椅，「如果還覺得不安全，可以單獨擺小桌」。

火鍋的價格更是讓5個年輕人心動不已，「大鴛鴦鍋8塊，小鴛鴦鍋3塊」，「5塊錢的蔬菜拼盤，14塊錢的羊肉」。一結賬，5個人才消費150元。

結果第二天，店裡一下子涌過來100位年輕人。到了2003年10月，西單店門口已經開始出現排隊現象。隨後，賀光啟拿出1萬塊在1039北京交通廣播打出廣告，「今天你呷哺了么？」

2個月後的12月24日平安夜，呷哺創下一天客流量2000位的最新紀錄，「一天翻了11次台」。

這個時候，賀光啟要做的工作就是快速開分店了。2004年，他一口氣在北京三環之內開出10家店，到了2005年上半年，五環以外也有了呷哺的身影。

分店一多，問題就來了，20家店賀光啟一個人根本管理不過來，「只能引進新人當店長。」

「調料超過24小時，必須銷毀。」可偏偏年輕人存在僥倖心理。當年6月，賀光啟在巡查時發現，六道口分店的後廚放一大桶過期的麻醬。「必須重罰，」賀光啟怒氣沖沖。

不過，還沒等人力資源扣錢，第二天，這位店長就不辭而別。

沒有想到的是，一個月後，那位年輕人在天津濱海新區開了一家盜版的呷哺，「火鍋類型、菜品全部一模一樣。」

為什麼會這樣？因為呷哺模式太容易複製了！

那一刻，賀光啟身上那種與生俱來的市場敏銳度爆發了出來，他立刻拿出一份合同跑到飲料供應商那裡，「只要呷哺進貨，就不能再向其他和呷哺類似的餐飲公司供貨！」「憑什麼？」「憑給你高於市場10%的價格！」

有錢當然能使鬼推磨，更何況是守信用的台灣老大哥。隨後肉類供貨商、蔬菜供應商都簽訂了排他性條款。

不到3個月，市場上的那家李鬼呷哺自動消失了，賀光啟大獲全勝。

不過2007年，就在賀光啟準備在全國大幹一番的時候，卻發現腰包里的錢不夠用。消息一放出，一下子涌過來20位投資人，最後，在飲食投資領域有著55年投資經驗的英聯投資拿著5000萬美金敲開了賀光啟的大門。

正是靠著那5000萬美元，賀光啟安然度過了2008年的金融危機，並逆勢在天津新開出40家新店。

在北京、天津站穩了腳跟，賀光啟馬上劍指上海。2010年9月，上海浦東店開業。

不過，上海人口味偏清淡，北京的中央廚房就不靈光了，賀光啟不得不從上海當地緊急聘請了一位大廚。

此後，顧客說想吃味精，賀光啟就增加味精，顧客說喜歡沙茶，賀光啟就趕緊買沙茶醬。然而，幾番折騰下來，「叫好不叫座」，服務員累得夠嗆，客人卻並未增加多少。

賀光啟很鬱悶，「南方人挑剔，講究養生，追求健康，」大廚一語道破天機。賀光啟是何定聰明，他馬上打出了「綠色食品」的口號，並從中醫養生的角度在火鍋湯料中加上菊花、菌類等食材。

接下來，賀光啟研製出菌菇、麻辣、咖喱等8中不同的湯底，及100餘款可供放在湯中煮食或用作配菜的菜品，「配方都在賀光啟的腦子裡。」

呷哺湯底+秘制調料，讓店裡開始有了人氣。不過，賀光啟在店裡晃悠了一圈，馬上發現有的顧客一邊吃一邊向外張望，「等位的人給就餐的人造成了壓力。」此後呷哺的店，等位區遠離就餐區，「讓大家踏踏實實地吃飯。」

這時候，又有客人抱怨，「一樣價格的菜，怎麼他的葉子大，我的就這麼小。」老上海可是出了名的精打細算。為此，賀光啟熬了一個月，「讓所有的食材標準化」，2011年以後，就連土豆片的大小比例都是一樣的。

此後，賀光啟還推出單人小套餐，即使一個人來吃火鍋，也能嘗遍羊肉、蘑菇、蔬菜丸子等各種美食。據說如今，單獨用餐者光臨的比例佔到40%以上，單身的您去就餐或許會有意外的收穫。

拿下上海，此後賀光啟快馬加鞭，一年之內就在遼寧、江蘇、河北等4個省份開出50家分店。

2012年，呷哺的門店總數突破240家，累計接待客戶4000萬次，2013年呷哺的營收突破1.4億。

「單店投資120萬元，店面每平方米的年產值為2.1萬元，3個月可收支平衡，15個月單店成本回收，現金回報率高達82%。」那麼，投資少、回報高的呷哺呷哺背後，到底有什麼運營秘籍呢？

第一點，找準定位，實現差異化競爭

「比正餐快捷，比快餐正式，」特殊的定位使得呷哺在這一細分領域沒有直接對手。有位餐飲界的大佬曾經說過，「呷哺呷哺有一點特別好，就是它沒有對手。」

第二點，食材品質是關鍵

據了解，呷哺呷哺在全國有130條物流線路，為全國52個城市的550家餐廳提供每日配送。

而食材全部來自於300家農村供銷社，「葉菜都需要農戶在田間收貨後洗凈、切皮切段、封裝後運到呷哺呷哺的中央廚房。」

食材一到中央廚房，質檢員先抽查60%的產品，拿到實驗室檢測農藥殘留，「只要檢出農殘超標，整批菜全退。」

第三點，4點措施降低成本

在店面布置上，吧台式桌椅，配上單人的小火鍋，使得顧客的空間被悄悄壓縮，讓人很難長時間邊吃邊聊，「就餐時間一般控制在25到40分鐘。」吧台式布局的另一個好處就是讓單位面積的顧客容量增加30%以上。

在人力成本上，服務員站在吧台中央，四周顧客的一切要求盡收眼底，並能在第一時間迅速響應。所以在呷哺，一名服務員最多能同時為20位顧客服務，「一家店只需3名服務員就能滿足需要，人力成本大大降低。」

在直營擴張上，呷哺呷哺的數量在飛速增長，城市布局卻緩步前行，採取的是滾軸式的發展，通過一個城市帶一個城市，「這樣有利於最佳管理物流費用，並達到營運標準化」。反面例子是南方一家火鍋城，一共只有50多分店，卻分布在25個省市，「僅僅運營成本就高出60%。」

在毛利率上，因為呷哺呷哺人均二三十元的消費水平相對於傳統火鍋要低得多，所以呷哺不得不在毛利率下工夫。

2010年，賀光啟專門組建了一個團隊，重點研究菜單配置和套餐配搭，「具體到一盤肉以四兩為宜，每盤幾片肉、如何擺放，細節都要求到位」。

失之毫釐差之千里，呷哺的成本就是這麼一點點省出來的。

2014年12月17日，賀光啟敲響港交所的銅鑼，呷哺呷哺成為連鎖火鍋第一股、快速休閑火鍋第一股，3年後市值增長到73億。

可資本的錢並不好賺，賀光啟不得不加速發展。2016年，在呷哺迎來18歲「成人禮」之際，賀光啟宣布進行店面升級，推出湊湊品牌店。

什麼是湊湊品牌店？其實就是「茶飲+火鍋」的台式新奇組合。「火鍋解決了親朋好友聚餐的需求，茶飲則滿足了休閑聚會的需求，將這兩種業態嫁接在一起，就能發揮出1+1>2的效應。」

熱火朝天涮涮涮的火鍋和文縐縐的茶飲到底搭不搭？2016年，北京三里屯店一開業，從門前1500米的排隊長龍就知道了，「周末晚上可能要排上3小時。」

如今，這家源自台灣的餐飲集團共經營包括湊湊品牌在內的639家直營餐廳，並有「呷哺小鮮」外賣服務，調料公司，「生產和銷售湯底、蘸料、調味醬料，」2016年集團營收達到27.6億。

「有華人的地方就有呷哺呷哺！」顯然，賀光啟未來之路還很漫長，讓我們祝福他！

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