技術漫談：為什麼Netflix的企業文化會備受整個矽谷的推崇？

作者｜Netflix

編輯｜核子可樂、李夢

Netflix 是美國在線影片租賃商，曾利用超過 100 億次的用戶觀看紀錄分析觀眾喜好，製作出熱播劇集《紙牌屋》。該公司在 2009 年釋出了一份 100 多頁的 PPT，講述的企業文化精髓。這份 PPT 被 Facebook 公司的 COO 桑德伯格稱為「矽谷最重要的文件」。Netflix 的工程文化，被很多國內一線互聯網公司研究借鑒，這個外國的月亮，究竟圓在哪裡？

Netflix 企業文化

我們負責聯結人與故事，也擁有許許多多的人和故事。全球數億的用戶是個良好開端，但將來我們希望能娛樂每一個人。如同友誼，娛樂是人類的核心需求之一。無論是大是小、戲劇性抑或諷刺性，娛樂總會觸動我們、改變我們的感受並引起共識。

我們的企業文化強調自身如何以員工身份團結起來服務用戶和自我成長。企業文化成就了今天的 Netflix，同時我們還在不斷地改進它；企業文化也幫助我們吸引並留住優秀的同事；企業文化還讓這裡的工作更加令人滿意。

與許多企業一樣，我們力求僱用最出色的員工，我們重視誠信、卓越、尊重與協作。

而 Netflix 的獨特之處在於我們對以下幾點的堅持：

鼓勵員工自主決策

開放、廣泛、積極地進行信息共享

非常坦誠地對待彼此

只保留高效能人員

避免規則束縛

我們的核心理念是人的重要性高於流程。

更具體地講，我們讓很棒的人像夢之隊一樣一起工作。通過這種方式，我們成為了一個更加靈活、有趣、富於創造、刺激、創新和成功的組織。

價值觀主張

大多數企業都擁有自己的價值觀主張，但這些書面上的價值觀往往不夠清晰且易被忽視。企業真實的價值觀體現在誰得到了獎勵而誰又被解僱。以下是我們的價值觀和我們最關心的具體行為與技能。這些描述與你本人以及你希望與之共事的同伴相符程度越高，那麼你在 Netflix 公司得以茁壯成長的可能性也就越大。

判斷力

明智決策，摒棄模稜兩可

明辨事物根由，不為表象所惑

戰略性思考，具備自知之明且努力實現

擅長利用數據支持自己的直覺判斷

根據長遠狀況作出決策，而非短視

溝通

簡明扼要地進行演講和寫作

善於傾聽，在給出回應前先尋求充分地理解

在緊張的情況下保持鎮定，進而找到最清晰的解決思路

讓交流風格適用於世界各地與你母語背景不同的人

向同事提供坦誠且及時的反饋意見

好奇心

渴望學習且能快速學習

在自身專業之外也能作出貢獻

能建立他人忽略的聯繫

希望了解來自世界各地的用戶以及我們如何滿足他們

探索新視角

創新

提出有用的新觀點

重構概念來尋找難題的解決之道

樂於挑戰既定的主流假設，提出更好的方法

通過降低複雜度與尋找可節約的時間來保持公司的敏捷性

善於應對變化

勇氣

即使可能令某些人感到不快，仍願意表達可能對 Netflix 公司有所助益的觀點

樂於對現狀持批評態度

做出艱難決定時不會被痛苦所困擾

明智地對待冒險，同時對可能的失敗抱開放心態

質疑一切與我們價值觀不一致的行為

能夠承受尋求真理道路上所出現的打擊

激情

渴望卓越，並激勵他人

將用戶和 Netflix 的成功深繫於心

堅強且樂觀

外表謙遜，內心強大

無私

為 Netflix 追求最大利益，勝於自身或者所在團隊

以開放心態尋求最佳觀點

願意抽出時間幫助同事

樂於公開且主動地分享信息

包容

能夠與具備不同經歷及文化背景的人士進行高效合作

樂於培養並接納不同觀點，以便做出更好的決策

關注才能與價值觀，而非對方是否與您擁有相似之處

希望了解不同背景對於工作的影響，而非假裝背景毫無影響

承認人皆抱有一定偏見，並努力加以克服

當有人遭到排擠，主動介入以解決問題

誠信

擁有坦誠、真實、透明以及非政治性等特質

直言不諱

能夠自由而公開地承認錯誤

尊重他人，且不受其具體地位或者所持觀點的影響

影響力

能夠完成驚人數量的重要工作

擁有一貫出色的表現，值得同事們信賴

讓同事們更為出色

注重結果而非過程

編寫這些極好的價值觀並非難事，但要真正實踐卻殊為不易。正如在「勇氣」一項中所提到，「質疑一切與我們價值觀不一致的行為」。我們希望每個人皆能夠互相幫助，彼此承擔責任，成為榜樣，這是一個不斷進取的過程。

在對「誠信」的描述中，我們提到「直言不諱」，這一點是新員工們最難相信但卻需要遵循的重要實踐之一。在大多數情況下，無論立足社交抑或工作，那些始終說出自己真實想法的人們往往很快受到孤立與排擠。而我們致力於確保同事之間能夠彼此提供專業且具有建設性的反饋意見——包括上下級之間以及企業內不同職能部門之間。Netflix 的員工會經常問別人「我能做得更好嗎？」，經常問自己「我還有哪些反饋意見沒有進行分享？」

我們堅信，如果能夠為反饋的提出與接受提供輕鬆和緩的氛圍，並將其作為日常工作中的一部分，那麼我們將獲得更好也更快的學習效果。反饋應當成為溝通與工作中持續存在的部分，而非偶爾進行的官樣文章。我們通過無私反饋在同事之間建立信任，雖然這可能令人們感到壓力與不適。但事實上，反饋有助於避免長期誤解以及對規則的高度依賴。如果員工之間能夠建立更強的潛在合作關係與信任態度，那麼反饋的交換將更容易實現。也正因為如此，我們才樂於花時間發展這些職業關係。我們鼓勵那些坦率的員工，尤其是能坦率面對上級的員工。我們很清楚，這種坦率與反饋對於來自世界不同地區的新員工可能難以理解，畢竟這在一些地方很罕見。因此，我們將通過指導和樹立榜樣，積極地幫助人們學習如何在 Netflix 做到這一點。

夢之隊

夢之隊 [1] 的核心在於每一位成員皆專註於其所承擔的職責，並扮演著高效合作者的角色。成為夢之隊的價值和滿足感是巨大的。我們眼中的「最佳工作環境」不在於豪華的壽司午餐、健身房、寬敞的辦公室或者頻繁的聚會等。在我們眼中，「最佳工作環境」是一支追求遠大目標的夢之隊，而我們也為此付出了巨大努力。因為只有在這樣的團隊當中，才能夠充分學習、高效執行、快速進步、最優完成並充分享受工作的樂趣。

要讓一家企業整體實現「夢之隊」（而非僅僅表現在數個小團隊層面）可謂極具挑戰。毫無疑問，我們需要做好招聘。另外，還需要促進合作、支持信息共享並打破辦公室政治桎梏。不同尋常的是，我們提供非常慷慨的解僱補償政策 [2]，並藉此將職位留給真正合適的人才。大家可以結合職業足球隊加以印證，教練的工作是確保球場上的每一位球員都能在自己的位置上出色發揮，同時與其他球員高效配合。我們將自身塑造為一支團隊，而非一個家庭。家庭立足於無條件的愛，即容忍兄弟姐妹那些不合理的行為。而夢之隊則強調讓自己成為最好的隊友，熱切關心其他隊友，並意識到你不是永遠都能留在隊伍中。

我們不會設定諸如「每年將排名最低的 10% 成員剔除」這類硬性規則。這類做法不利於協作培養，而且我們也永遠不會支持這種過於機械、規則導向的方式。我們關注管理者的判斷，並以此為基礎對每一位團隊成員進行「去留測試」——如果團隊中的一位成員有意跳槽至另一家企業，管理者是否會努力阻止其離職？那些沒能通過「去留測試」的成員（即管理者並不打算努力挽留的員工）將在受到充分尊重的前提下收到公司提供的高額遣散費，我們也將找到新的成員來進一步提升這支夢之隊的整體水平。遭遇淘汰也許令人失望，但卻不必羞愧。事實上，加入夢之隊應該是我們職業生涯當中的一大榮耀。

考慮到夢之隊的定位，管理者會經常與每一位團隊成員針對其職位展開交流，這樣也就極少出現突然襲擊。員工可以隨時向經理詢問，「如果我打算離開，您會付出多大程度的努力以改變我的決定？」在誠實與仁慈的平衡之間，我們更傾向於選擇誠實。但無論採取怎樣的坦誠態度，我們都對員工抱有充分的尊重。

人們可能認為，夢之隊的這種關注取向會導致團隊成員害怕犯錯誤。事實上，情況卻恰恰相反。在尋求改進的過程中，我們嘗試各種事物，免不了犯很多的錯誤。去留測試實際上是對員工總體預期貢獻的判斷。

在夢之隊中，合作與信任總是扮演著重要角色，因為每位同事不僅要擅長處理自己的份內任務，同時還需要與其他員工進行協同。之前在描述「無私」時，我們提到過「願意抽出時間幫助同事」。我們希望新同事們能夠感受到原有團隊成員的熱情，並得到其所需要的一切支持。

有些人還會問及忠誠度的問題。忠誠對於企業而言無疑是最好的穩定劑。如果以往表現良好的員工在業績方面出現暫時性下滑，那麼公司會對相關業績的要求作出讓步。同樣的，我們也希望員工在 Netflix 出現任何短期業績下滑時給予理解與忍耐。不過，無條件地忠於不斷萎縮的企業，或者無限度容忍表現良好的員工，並不符合我們的經營理念。

在夢之隊當中，不應存在「才華橫溢的混蛋」，因為這會極大增加團隊合作成本。我們堅持的觀點是聰明的人也應當具備人際交往能力。當才華橫溢的員工參與協作時，他們會激勵其他人以迸發出更強的創造力、更高的工作效率，最終成功建立起卓越的團隊，遠遠超越了個人的簡單加和。

成功的夢之隊應當富有成效，而非只是努力工作。儘管不斷付出「A」級努力，但如果只能獲得「B」級成效，那麼最終的結果只會是慷慨的遣散費。而無論實際付出怎樣的努力，只要能持續帶來「A」級成效，那麼都將獲得理想的回報。當然，要達成這樣的成效，我們大多數人都需要付出相當程度的努力。但再次強調，努力程度並不是我們衡量績效的標準。

並不是每個人都適合成為夢之隊的一員，我們承認並尊重這一事實。很多人非常重視工作的穩定性，傾向於加入那些強調穩定性、資歷且無視員工成效差異的企業。相比之下，我們的模式則更適合那些能夠在同事當中獲得一致好評的員工。

為了吸引並留住優秀同事，我們開出了相關人才市場上最具競爭力的薪酬。我們對於每位員工在同行企業當中能夠拿到的最高薪酬進行公正估算，並以此給他們最高薪酬。通常，我們會每年針對市場進行一次薪酬調整。但我們不會將此視為「加薪」，且並不存在加薪幅度這樣的概念。我們的決策完全依據人才市場的實際狀況。我們會避免採用「一般員工上漲 2%，優秀員工上漲 4%」這樣的模式。可能會出現一部分員工的市場價值迅速上升（由於其實際表現以及所在地人才匱乏等因素影響），而另一部分員工雖然同樣表現良好，但薪酬卻並無明顯變化。無論何時，我們的目標都是為員工提供其對應人才市場上最高的薪酬水平。

需要注意的是，如果公司遭遇財務困難，我們不會要求員工忍受較低的薪酬待遇。經歷失敗但卻仍能夠拿到頂尖薪酬的一支體育團隊，往往能夠激勵各位成員再接再厲以重回高峰。另一方面，如果公司的運營狀態良好，那麼我們向員工廣泛提供的股票期權則將變得極具價值。

夢之隊模式強調的理念是員工經濟保障的基礎在於其個人的技能與聲譽水平，而非在企業中的資歷。在 Netflix，你將通過與優秀同事合力解決種種難題而積累大量經驗，也將了解如何提升自身的市場價值。如此一來，你將極具信心地意識到，如果選擇離開 Netflix 公司，其它企業將爭相向你伸出橄欖枝。我們也把員工偶爾參加外部求職面試視為正常情況，並鼓勵員工跟他們的經理談談在這個過程中的所得。

儘管已經擁有出色的團隊成員以及理想的協作關係，但我們很清楚自己還能做得更好。我們努力保持冷靜的信心以及對改進的持續渴望，畢竟與偉大的奮鬥目標相比，我們還很平庸。

自由與責任

不少公司的員工會無視辦公室地板上的垃圾，也有一些公司的員工會像在家中一樣自覺撿起它們。我們努力成為後者，成為一家每位成員皆身負責任感的公司，每位成員每一時刻都希望能夠做正確的事來幫助公司。撿拾垃圾本身只是一種比喻，其實質在於肯定員工發現問題時的態度，而非抱著「這不是我的工作」的消極思維。我們並沒有關於撿拾垃圾（比喻的或是真實的）的規則，而希望藉此強調企業所創造的歸屬感、責任感與主動性——這正是上述行為自然發生的核心驅動力。

我們的目標是激勵人們自我管理。我們相信自己的團隊能夠作出其認為最適合 Netflix 的判斷，所以給予其充分的自由、權力與信息以支持相關決策。反過來，這會產生一種責任感與自律感，敦促大家做出有益於公司的偉大工作。

我們相信，人在充分享有信任、自由與發揮空間時，能作出更大的貢獻。因此，我們隨時隨地都在促進自由與授權。

不少組織都不健康地強調流程並且缺乏自由空間。此類組織並非在創立之初即存在這些問題，而是隨著時間推移逐步淪陷的。具體來講，多數組織在規模不大時都能夠保持自由與責任感。這時員工們互相熟識，每個人都願意撿拾垃圾。但伴隨組織發展，業務變得越來越複雜，員工才能與工作熱情的平均水平開始下滑。就這樣，原本順利運轉的組織開始出現故障，混亂出現，抗議也日漸增加，進而導致決策者引入傳統的管理及流程了控制局面。隨著規則與程序的激增，價值體系也演變為規則導向（即對於如何獲得獎勵的判斷）。如果這種標準化管理方法得到正確實施，公司的業務模式會變得非常高效，而創造型員工則被禁止對現狀提出質疑。這種類型的組織變得高度專業化，並且適應了他們的商業模式。然而，著眼於未來 10 年到 100 年，商業模式不可避免要進一步改變，而大多數這樣的公司卻無法再適應新的變革。

為了避免這種過度專業化帶來的僵化影響、解決業務增長引發的混亂，同時保持自由開放的工作氛圍，我們努力以盡量簡化的業務來支持發展的雄心，並始終著力推動員工個人能力的提升。我們努力確保公司由一群自律的人組成，他們能夠主動發現並解決問題，而不需要有人來告訴他們這麼做。

我們致力於不斷增加員工的自由度 [3]。這裡有一些運營中不同尋常的大尺度自由的例子。

在內部廣泛而系統地進行文件共享。幾乎每一份文件都是完全公開的，每位員工都可以閱讀和評論，同時確保評論可供他人查看。具體來講，每一項績效指標、每一輪戰略決策、每一位競爭對手乃至每一項產品功能測試的備忘都向員工們完全開放。儘管訪問量巨大，但是歸於我們的自律和責任感，極少會出現泄露。

幾乎不設置任何支出控制或者合同簽約控制政策。每一位員工皆可酌情尋求諮詢建議與觀點支持。「使用良好的判斷力」正是我們的核心理念。

我們為旅行、娛樂、禮品以及其他費用支出所設置的政策非常簡單：符合 Netflix 最佳利益。另外，我們還藉此消除了大多數企業在執行政策時所必需依靠的合規監管部門。

我們的假期政策同樣非常簡單，即「享受假期」。關於每年幾周休假沒有任何規定和表單。坦白地講，Netflix 員工在相當多的情況下是將工作與個人時間混在一起的，如在非工作時間內處理郵件，在工作日的下午陪孩子遊戲等。另外，我們沒有任何著裝要求，但也沒有人赤身裸體來上班，所以你並不需要為每件事立下規矩。我們的領導團隊通過享受假期來作出表率，他們經常帶著新創意回到崗位，同時鼓勵團隊中的其他成員也這麼做。

在產假方面，我們的政策是「照顧好寶寶和你自己」。新晉父母們往往需要在寶寶出生的數個月後才能確定最理想的假期時間，因此我們允許其在生育後的第一年隨時申請休假。

每位員工每年皆可選擇將薪酬中的多大比例用於兌換股票期權。你可以選擇完全不兌換、全部兌換或者以任意比例兌換 [4]。你的選擇取決於你對於風險以及收益上漲空間的判斷。這些十年期股票期權完全歸屬於你，即使離開 Netflix 你也將保留它們。

我們不會設置任何限制員工的自由的賠償金制度。員工可以隨時離職而無需承擔任何賠償，但他們通常都更樂於留在 Netflix。我們希望管理者能創造條件讓人們愛上這裡，在這裡參與偉大的工作並獲得理想的薪酬。

在反對僵化規則的自由哲學中有幾個重要的例外。首先，我們對於道德及安全問題設有嚴格的管控制度。例如，Netflix 對於騷擾員工或者進行內幕信息交易抱持著零容忍態度。另外，我們對於會員付款信息等一些信息安全問題設有嚴格的訪問控制。再有，我們對通過公司銀行帳戶轉出的大筆現金設有嚴格控制。不過這些都屬於極端情況。

一般而言，自由與快速恢復要優於對錯誤的一味防範。我們處在一個創意行業，而不是以安全為核心的行業。隨著時間的推移，我們將面臨的最大威脅在於缺乏創新，因此應該有相應的容錯能力。如果員工擁有良好的判斷力，那麼快速恢復並非難事。預防錯誤聽起來很好，但在實際操作中往往無效。我們需要警惕的是過多的錯誤預防反而會阻礙創新性、創造性的工作。

有時候，自由也可能遭到濫用。例如我們有一位高層員工被抓之前曾長期拿取合同回扣。但這只是例外情況，我們希望避免矯枉過正的做法。少數人對於自由的濫用並不代表我們的員工不值得給予信賴。

一部分流程存在的意義在於提高生產力，而非避免錯誤，我們也喜歡那些能夠幫助完成更多工作的流程。其中的典型就是定期會議。我們定期舉辦多種類型的會議，設定明確的開始與結束時間，並為其準備有價值的議程。通過這些會議，我們相互學習、完成更多工作，而不是防範錯誤或者批准決策。

見多識廣的「船長」

對於任何一項重大決定，皆有為其負責的「船長」，在消化他人意見後作出最終判斷。我們儘可能避免委員會這類決策機構，因為這會減緩運作流程並且分散了義務和責任。我們會「培植異議」。異議不會自然出現，也並不簡單，因此我們齊心協力來刺激它。在多數情況下，各小組會討論議題並開展辯論，隨後就需要有人成為「船長」並做出決定。規模較小的決策只需要通過電子郵件進行分享，較大的決定則需要配合一份包含各類討論立場以及「船長」最終作出決斷之理由的備忘錄。對於更為重要的決定，我們認為應引入更為廣泛的「異議 / 同意」意見收集，通常將其納入公開的共享文件中。

然而，我們仍然清醒地意識到，這一切並非應該由多數員工或者委員會機構進行投票來決定。我們不會坐等協商一致，也不會推動信息不足、倉促的決策。當任何特定決策的「船長」有合理地信心認為選擇正確時，我們就信任他的決定。

情景管理而非控制

我們希望員工們皆能夠成為出色的獨立決策者，並只有在不確定決策是否正確時才諮詢管理者。另一方面，各個層面管理者的工作是設定清晰的情景，這樣員工可以獲得正確的信息以做出好的決策。我們並不提倡那種 CEO 或者其他高位領導者過度參與產品或者服務的細節工作。儘管傳奇的史蒂夫·喬布斯確實憑藉他的微觀管理使得 iPhone 成為一款偉大產品，但其他人的東施效顰卻走向了另一種極端，他們自稱納米級管理者。當下主流的網路公司與工作室的負責人有時會在內容的創作當中作出過多決策。我們不會盲目模仿其它成功企業自上而下的模式，因為我們相信只有員工能夠自行決策，才會成就最具效率及創新能力的公司。

我們力爭在全公司發展良好的決策力，也希望企業高層管理人員能夠儘可能少（而非儘可能多）地作出決策。我們不主張手把手的管理。每一位領導者的職能角色都應當類似於教師，他設定情景並且消息靈通。當然如果想要了解現有的情景設定需要作出怎樣的改進，惟一的方法就是探索全部相關的細節示例。但這與微觀管理者不同，了解這些細節的目的並非改變某些微小的決策，而是要認識到如何調整情景以幫助普通員工更多地做出好的決策。

當然，「情景而非控制」理念也有一些小例外。例如當一位新的團隊成員還沒有掌握足夠的信息以作出令人信服的判斷時，相關員工沒有充分的時間以考慮正確的情景以及原則時，或者發現決策者未能由正確的人員擔當時。

我們告訴員工他們要做的不是取悅老闆，而是為業務提供有力支持。我們完全可以接受員工與管理者間存在衝突，而不能接受刻意隱瞞。我們支持員工向管理者明確表達「我知道您不同意，但我還是要這麼做，因為我認為這種解決方式更好。如果你能夠具體地推翻我的決定，請告訴我。」我們不希望員工們先猜測其管理者會做什麼或者想要什麼，再去按那樣決策執行。

觀念一致、鬆散耦合

隨著規模的不斷發展，企業往往變得高度集中且缺少靈活性。其具體癥狀包括：

高層管理團隊捲入無數的小決策中

需要召開大量跨部門會議以交流具體業務策略

取悅其它內部群體的優先順序高於取悅客戶

組織高度協調且不易出錯，但效率低下且令人沮喪

我們通過採取觀念一致與鬆散耦合的方式避免這些情況。我們投入大量時間進行策略討論，並在無需事先批准的情況下以相互信任的方式付諸執行。一般而言，擁有同一目標的兩個團隊並不需要了解或者批准對方的具體舉措。如果隨後的執行當中出現負面情況，我們亦會及時以坦誠方式進行討論。比如可能會發現有些策略太過模糊，或者與以往商定的策略存在衝突，那我們將討論如何在未來做得更好。

「觀念一致、鬆散耦合」的工作環境能否取得成功，在很大程度上取決於高效的個人與有效的情景之間的合作努力。我們的最終目標在於提升企業影響力，同時改善靈活性與敏捷性。我們將始終為更大、更快、更靈活而不斷努力。

追求卓越

新晉員工在入職的前幾個月中，經常驚訝於我們描述的企業文化與其實際體驗之間的驚人一致。在世界各地，我們共同生活並一起創造企業文化。事實上，有數百名全球員工參與了這篇文檔的編寫。

我們並不追求自身文化的維護，而是不斷地尋求改善。加入我們的每位成員都將有助於企業文化的進一步塑造與發展。而我們也找到了新的方式來共同成就更偉大的事業。每隔幾年，我們都可以切實感受到自身的運營效率變得比以往更好。我們的學習速度遠超過去，因為我們擁有更多專註於不同視角的人，且每一位成員都在努力尋找更好的方式幫助整體團隊以更具凝聚力、靈活性及高效率的狀態實現合作。

寫在最後

正如我們在開頭所提到，Netflix 的獨特之處在於我們對以下幾點的堅持：

鼓勵員工自主決策

開放、廣泛、積極地進行信息共享

非常坦誠地對待彼此

只保留高效能人員

避免規則束縛

最後的最後

《小王子》的作者安托萬·德·聖·埃克蘇佩里告訴我們：

如果你想造一艘船， 先不用鼓動人們去收集木頭、分配工作和下達命令，而是，激發他們對浩瀚汪洋的渴望。

你公司的企業文化是怎樣的？不妨評論區留言告訴我們~

注釋

這裡的夢之隊並不是指 1992 年美國派出征戰奧運會的男子籃球隊。這裡所指的是您夢想中的強大團隊。

我們通常提供至少四個月的全額薪水作為遣散費，旨在幫助我們的前任隊友找到合適自己的新公司。

由於各地法律要求的不同，我們的小時制員工面臨很多限制。

遺憾的是，部分亞洲國家的稅法並不支持員工作出選擇。

感謝核子可樂的翻譯，感謝李夢的編輯優化！

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