聰明人的做法是跟智慧的人一起思考，成長的捷徑莫過如此

一、公號是一個大課堂

昨天發了一篇文章，說了一下諮詢行業的現象，有朋友說寫的不錯，只是發在烘焙行業觀察這個公號有點疑惑。

在這裡要跟大家說明一下，為什麼我們要取這個名字。

很多學員朋友都知道，我們原來在珠海宏成做培訓，跟李老師講薪酬績效，股權合伙人的課程。做了好多年，目前宏成的課程開到82期，我們在去年就離開了。有學員朋友詢問我們離開的原因，意思是說，李老師的課程是教企業留住人才激勵人才的，怎麼沒留住自己的優秀人才。

平淡的回答可能在宏成我們不算人才吧。過去了再談論也沒有意義。

這個說法滿足不了好奇心，那就是價值觀不同。

再追問價值觀怎麼不同，舉個例子說明，年終公司剋扣一名員工3000元獎金，這名員工覺得不能接受，於是鬧離職。老闆為這事過年心煩，跑到寺廟裡捐了30萬元敲新年頭鍾，祈求來年順利。

回歸正題，我們創立中謀諮詢，定位就很明確。專註烘焙行業的諮詢管理，前面我們已經說到，在培訓課程學到的知識，管理模式只是工具。在企業管理實踐中要用活這些工具，發揮出效果才能體現價值。

從書本學習，在課堂學習有一個誤區，很多人拿著模式去套實踐，發現實踐跟模式不符時，不去反思模式適不適用，而去責怪實踐不按套路來。

有人說那應該叫烘焙管理。

管理的範圍太廣，網上一搜，烘焙管理都是教這麼做蛋糕麵包的，並不涉及企業運營，薪酬績效。

像《烘焙公會》《中華烘焙》《烘焙創業邦》等等一些行業大咖，曹繼桐，紀岩冬，楊勃軍，他們都是講產品跟營銷策劃的，放眼全國，還沒有一家專業的烘焙管理諮詢公司。當然，這些空白更是我們的機會。

名曰諮詢公司的很多，但專註行業類的很少，像《華與華》這樣能做到營銷策劃類的頂尖全國也就一家。企業的角度更希望能找到熟悉行業的諮詢公司。至於諮詢公司不走行業化，無非就是怕被複制，被抄襲。

難道我們不怕嗎？

我們也怕，怕那些不學無術之徒，跑來學了一招半勢就跑去假惺惺做諮詢，做顧問。像賺快錢的人容易掉進錢眼裡，勢跟利會堵住探索鑽研的心。這是很可怕的事。

烘焙行業觀察就是專業的角度來窺探這個行業，把我們所學習所掌握的專業技能在這個行業里運用。培訓老師講的是知識，我們講的是實操，只有實操才能詳細把技術要點詮釋清楚。

因此，這不僅是一個關注烘焙企業的公眾號，這裡更是集管理技能，方法，模式運用技巧的課堂。

這裡用樸實的語言把艱澀的專業知識講透，用生動的案例手把手帶領企業主掌握方法工具，這是作為企業老闆，企業高管更應該關注的平台。

二、這個課堂上你能學到什麼

既然公號定位是一個實踐大課堂，那麼這個課堂上你能學到什麼，這個很重要。

首先來說說我們為什麼選擇烘焙這個行業作為諮詢服務的立足點。

看清楚，我說的是立足點，也就是立足之後，我們還要延伸發展，這僅僅只是一個開始。

選擇烘焙行業就要先認識這個行業，這個行業的特性是集生產製造，零售門店，連鎖管理，倉儲物流為一體的企業。麻雀雖小，五臟俱全。

生產製造

這個跟一般的生產製造很像，不同的地方是食品容易過期變質。

工廠生產的模式分為三種，一種是自產自銷，烘焙企業多屬於這種，因為量不大，管理相對簡單；一種是自產外銷，也就是產量大了，自己的銷售渠道滿足後還向其他渠道供貨；一種是訂單生產，目前這種模式很多，因為市場相對飽和，訂單生產相對風險小。

我們接觸的企業，前幾年在江浙福建一帶，很多做生產外貿的老闆想著把工廠承包給廠長。當時承包的模式很流行，原因是大家都覺得工廠管理太費心費力了。受環境影響，管理太累，利潤又低，浪費大，開銷大，不如承包給廠長。

這兩年承包模式的熱度又褪去了，原因很簡單，承包沒有解決管理的根本問題。

很多人把工廠管理的難點歸結為：活多，活累，工人素質低，工資水平低。還有很多的因素，比如訂單跟不上生產，工人沒活干工資照發；早晚班工作交接不清楚，原料浪費隨處可見；產品合格率，次品率，員工流動性大等都是難題。

我們針對工廠管理難點，從根源上做好利益分配，比如我們對工廠提取的指標：有產量/產值，生產成本率，工資費用率，產品合格，人才流失，退貨率，員工培訓等。

具體的導向從原來的做不到要處罰，少發工資，換成以激勵為主，提取每個考核指標的平衡點，做的比過去好則有獎勵，做的跟過去一樣則沒獎沒罰，做的比過去差才會處罰。

有人說，這有什麼不同呢，還不是換一個玩法而已？

首先，前面說過，管理的模式可以套用，當作工具來使用，管理的理念則有很強的指導性。脫離正確理念的指導，好比拿著菜刀也可以砍人。這裡不用再議論。

實踐證明，激勵比考核的效果好，員工也樂意接受。從而生產成本得到有效控制，員工得到培訓，技能得到提升，產品合格率大大提高。同時得到實際的獎勵，員工流失率大大下降，老員工的熟練程度也無形中提高了工作效率，交貨準時客戶滿意度也提高了，呈現多贏的局面。

廠長為先，以下分部門分主管細化管理，工廠從原來的粗放管理到精細化管理，再到績效管理。工作跟自己的切身利益相關，相當於承包的細化管理，做好利益分配，每個人都有幹勁，有激情。

實現這些方案指標需要工廠配合整理出統計數據，這個我們後面詳細一節來接數據整理與分析。

連鎖門店管理

我們去到一家門店，如果服務員親切熱情，主動介紹產品，通常我們的感受會比較好，也有可能購買多一些物品。這是禮儀訓練，門店的基礎管理。

還有可能我們去到一家門店，店員愛答不理，店裡衛生，擺放都糟糟的，這個時候我們的體驗會差一下，可能提不起購買慾望，原本看好的東西也可能選擇都別家購買了。

還有一種情況，門店是老闆自己在打理，服務通常會更細緻，衛生，擺放都做的很好，服務很到位，給人的感覺很舒適。這是為什麼很多情調個性小店很火的原因。

但是，如果你以為小店生意好就擴張，複製，把生意鋪開做大，連鎖經營。

看起來很簡單，大家都認可這家小店，同樣的產品跟服務，到另外的街角滿足客戶的需求，也緩解小店排隊等候的現象。

真正做起來就沒那麼簡單了，這是為什麼很多連鎖經營處於不溫不火狀態的原因，甚至是一家賺一家虧，彼此持平，名曰佔領市場。做大規模還可以融資，呵呵，不扯遠啦。

這幾年，很多烘焙企業面臨的共同問題是門店開的越來越多，錢賺的越來越少。

我們切入的門店管理從內部機制入手，那些教銷售技巧，服務禮儀的只是表面功夫。根源是意願問題，一個人有意願去做一件事，那他的辦法比困難多；一個人不願意去做事情，借口總比困難多。

傳統的門店管理薪資結構是底薪+提成+各種補貼，提成又分為崗位職級，甚至有工齡工資。如果門店有幾個員工，粗放一點的每月提成幾個人平分，大鍋飯很難調動起員工的積極性。

固定薪資結構，干好乾壞都差不多，多干還有多犯錯的風險，人性使然，能少干就少干。問題不是員工的能力，而在員工的意願，公司層面則是薪資結構老化，跟不上時代發展。

有些老闆誤以為是現在的人太難管，把問題推向了90後思維，把人性消極的說成醜惡。

薪酬是企業的土壤，富有激勵性肥沃的土壤才能長出茁壯的苗子，貧瘠的土壤你卻認為是苗子長歪。沒有認識到這個根源，就是再來一棵好苗也難生長下去。這是為什麼很多企業留不住外來優秀人才的原因。

我們給企業從內部機制調整，原來的薪資結構變成：門店營業額、產品報廢率、單品毛利額、客戶滿意度、員工培訓和人均產出，為主要工作指標的管理指向。同樣計算出歷史平衡基數，核算出獎勵少發力度。

這樣一來，優秀的，有能力的員工欣然接受，因為以前干多了大家平分，現在干多了可以直接增加自己的收入，自己給自己加薪。能力弱的被迫要提高學習，老帶新可以得培訓獎勵，從而提升整個團隊的作戰能力跟協調水平。員工努力有收入，工作有盼頭，積極性大大提高，門店服務熱情，業績飛升。

烘焙這個行業還有自己獨特的地方，我們後面慢慢剖析，希望通過我們的實操講解，給大家展示更多管理模式的具體運用。

記住，關注烘焙行業觀察，等於老師帶你做一個企業諮詢。

三、中謀諮詢的社會責任

中謀諮詢是一家教導企業做利益分配，建立機制的公司，我們既要談利益，也要講情懷。作為一家服務企業的企業，我們的管理不僅僅是知識，模式的演化，更重要的是思想跟理念，通俗講企業的發展跟老闆的格局有關。

跟我們接觸的一般都是企業主，企業主領導著一家企業，代表著一家企業的文化特徵。因此，我們的諮詢指導至關重要。比如帶孩子，有人說找好的老師，有人說去好的學校，其實給孩子最好的教育就是父母本身做榜樣。沒有責任的父母會把教育全部推給學校，以為花錢了，學校就一定負責任有能力把孩子教育好。那麼有的孩子上清華北大，有的孩子三本都考不上，是不是上清華的父母教了更多的學費呢？顯然不是。

教育最好的方法是自己做榜樣。中謀諮詢不僅有優秀的企業文化，社會責任，更要發揮諮詢技術的專業，幫助更多的企業發展，實現共贏。

下一篇寫《中謀諮詢的發展規劃》將全面剖析中謀諮詢的組織結構，從股權規劃的角度讓你們看到股權的運用，同時把要點跟誤區給大家一一闡述。敬請關注！

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下期再分析！

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