這些決策太可怕，哪裡是戰略，這是繩命的顫抖

最新 06-03

作者：周錫冰

在很多培訓場合中，特別是在我講《互聯網+時代的企業危機管理》這樣的課程時，一些學員卻異常地問道：「周老師，財務不就是做做賬嗎，有那麼大的財務風險嗎？」

面對這樣的疑惑，我都會耐心地講解。在媒體的頭條中，我們經常看到某某企業因為資金鏈斷裂而倒閉，某某企業因為快速擴張而導致流動資金不足……

在企業危機中，財務風險也是危機中的一個，與其他危機類型不同，財務危機是企業全局性、根本性的一種危機類型。

因為財務危機既有風險，也存在著機會。當企業經營者面對危機時，準確地預測、防範、控制和處理，採取何種有效措施來減少危機帶來的損失，並將危機轉化為機會，同時以保證企業財務安全地運行，更好地維護企業的持續經營。這不僅是財務工作者當前的重要工作，更是企業經營者所面臨的重要問題。

01財務風險的五個類型

在實際的經營中，企業財務風險的產生有其必要性，在特定的條件下會成為引爆企業危機事件的導火索，並且這種危機不僅存在企業的每個階段，可以說貫穿企業財務能夠帶動整個企業發展的全部。

究其原因，在經營過程中，企業的所有經營活動都離不開現金流，一旦現金流在某一個環節出現問題，必然會引爆企業的連鎖反應，並且這種危機帶給企業的風險是非常大的。這是因為現金流是企業生存和發展的根本，是企業所有經營活動有序進行的前提條件。現金流正常就會給企業帶來預期的經營業績，相反，一旦現金流斷裂，企業就會產生財務危機，因此，持續的現金流是企業經營者最應該關注的重點所在。

當然，各種不定性原因也會影響企業的經營，甚至影響企業的利潤收益。這是因為財務經營包含在企業經營中，只要企業對外有合作，其風險就會存在。

所謂財務風險，是指企業財務結構不合理、融資不當使企業可能喪失償債能力而導致投資者預期收益下降的風險。因此，在實際的經營中，特別是在財務管理過程中，企業經營者必須面對財務風險這個現實的問題。由於財務風險是客觀存在的，企業經營者者只有對財務風險採取積極有效的措施降低其風險，但是卻不可能完全消除其風險。

一般地，財務風險有以下幾個類型。

第一，籌資風險。所謂籌資風險，是指由於資金供需市場、宏觀經濟環境的變化，企業籌集資金給財務成果帶來的不確定性。常見的籌資風險有如下幾個：利率風險、再融資風險、財務槓桿效應、匯率風險、購買力風險，等等。

第二，投資風險。在實際經營中，很多企業的倒下都是因為投資風險，所謂投資風險指企業投入一定資金後，因市場需求變化而影響最終收益與預期收益偏離的風險。常見的投資風險有如下幾個：利率風險、再投資風險、匯率風險、通貨膨脹風險、金融衍生工具風險、道德風險、違約風險等。

第三，經營風險。所謂經營風險，是指在企業的生產經營過程中，供、產、銷各個環節不確定性因素的影響所導致企業資金運動的遲滯，產生企業價值的變動。常見的經營風險有如下幾個：採購風險、生產風險、存貨變現風險、應收賬款變現風險等。

在這裡，我們重點介紹一下經營風險中的幾個具體內容，很多企業經營者都是因為經營風險處理不當而失控的。所謂採購風險是指由於原材料市場供應商的變動而產生的供應不足的可能，以及由於信用條件與付款方式的變動而導致實際付款期限與平均付款期的偏離；所謂生產風險是指由於信息、能源、技術及人員的變動而導致生產工藝流程的變化，以及由於庫存不足所導致的停工待料或銷售遲滯的可能；所謂存貨變現風險是指由於產品市場變動而導致產品銷售受阻的可能；所謂應收賬款變現風險是指由於賒銷業務過多導致應收賬款管理成本增大的可能性，以及由於賒銷政策的改變導致實際回收期與預期回收的偏離等。

第四，存貨管理風險。在很多傳統製造企業中，保持一定量的存貨對其進行正常生產非常重要，不過，確定最優庫存量就是一個較為棘手的難題，一旦存貨過多，必然會積壓大量產品，佔用企業資金，其風險較高；反之，一旦存貨太少，必然導致原料供應不夠及時，自然影響企業的正常生產，嚴重時可能造成對客戶的違約，極大地影響企業的信譽。

第五，流動性風險。所謂流動性風險，是指企業資產不能正常和確定性地轉移現金或企業債務和付現責任不能正常履行的可能性。從這個角度分析，企業的流動性風險主要包括企業的變現力和償付能力。一旦企業缺乏支付能力和償債能力，可能就會引發財務風險危機。

以上五個是常見的財務風險類型，很多企業經營者都為其所困。究其原因，企業經營者往往常犯將營運資金大量用於固定資產投資和多樣化投資的錯誤：

1.將營運資金大量用於固定資產投資

由於中小企業日常的營運資金周轉一般都比較緊張。當中國經濟形勢持續保持上升時，將營運資金大量用於固定資產投資就可能實現較豐厚的利潤積累。但是，一旦遭遇世界性的經濟危機，那麼中小企業就會遭遇毀滅性的打擊。

2.分散投資

在中小企業發展的過程中，一些中小民營企業經營者為了避免產品單一情況下過大的經營風險，力圖通過多樣化投資和多角化經營分散風險。然而，分散投資很容易導致原有經營項目上營運資金周轉困難，而新的投資項目又不能馬上形成規模，難以形成競爭優勢。

要想規避上述兩個錯誤，企業經營者在進行新的固定資產投資或多樣化投資之前，必須首先籌措必要的長期資本，以確保原有經營項目營運資金周轉不因新的投資受到影響。否則，就可能遭遇萬劫不復的境地。

02漠視財務風險必將付出代價

20世紀80年代以來的30多年時間裡，倒下的明星企業可謂是接踵而至。當我們分析這些企業的失敗案例後發現，企業經營者往往都熱衷盲目冒進、多元化、拆東牆補西牆。深層次的原因是這些企業經營者不懂在經營過程的財務風險，加上企業財務制度的不規範，資金財務經營各方面的力量不夠強大，無疑對企業財務風險管理缺少關注，這些原因都會影響到企業的生存和發展，甚至因此而導致企業破產。

當巨人失敗後，創始人史玉柱總結自己的失敗教訓時強調，自己最大的失誤，就在於不懂財務，失去了對財務風險的控制。史玉柱的教訓值得中國企業經營者借鑒。在很多企業中，往往都是丈夫是董事長兼總經理，妻子是財務總監兼出納和會計。

在這樣的企業管理模式下，財務風險的控制幾乎就成為一句空話，即使在較為健全的財務制度下，很多財務信息的真實性和準確性也仍然無法保證。比如，在受理貸款卡申請發放行政許可業務中，有些企業為了能夠申請到貸款，經常提供給銀行虛假的財務報表。有的企業在申請銀行貸款時，要麼就是企業財務報表本身就不規範，要麼就是根本就沒有財務報表。企業經營者這樣做無形中就提高了財務風險的危機幾率。可以肯定地說，半數以上的中國企業倒閉與經營者缺乏對財務風險的控制而盲目多元化有關。不信，我們從一個真實的案例來分析缺乏財務風險控制的嚴重性。

2008年，金融危機席捲全球，作為出口大國的中國也未能倖免。這場金融危機作為一個導火索引燃了中國諸多企業的倒閉潮。

當企業家談金融危機色變的時候，一個叫包存林的老闆因為資金鏈斷裂而自殺了。這條消息猶如一個重磅炸彈在興化乃至泰州的街頭巷尾炸開了，很多興化乃至泰州人都在談論著這件事情。不僅因為包存林是不鏽鋼城的大佬級人物，而且在生產銹鋼1000多家企業中，幾乎都敬重包存林這位江湖大佬的地位。

而後，在媒體的採訪中得知，包存林是江蘇興利來特鋼有限公司總經理，興化不鏽鋼業領軍人物之一。包存林經營的江蘇興利來特鋼有限公司實現年產值將達到6～10億元，利稅1億多元。

可能讀者可能會問，興化不鏽鋼業領軍人物之一，該公司業績如此輝煌，這個億萬富翁在事先沒有任何疾病徵兆的情況下，為何突然自殺呢？

對於包存林的死亡，據知情人介紹，恰恰是因為包存林鋪的攤子太大了。這個觀點得到戴南鎮同樣做不鏽鋼生產的一位企業主的印證。該企業主在接受媒體採訪時指出，「包存林的負債主要是2008年興利來的超速擴張。興利來是大企業，從原料、生產、銷售等各個環節都有涉足。」

據興利來的一位不願意透露姓名的員工介紹，除了高速擴張以外，「庫存過高是資金緊張的又一個原因」。

據介紹，為融資包存林先後向各大銀行借貸數億元，還貸成了其沉重的包袱，特別是金融風暴，不鏽鋼行情總體不景氣的情況下，過高的庫存成為壓垮了駱駝的最後一根稻草。

蘭格鋼鐵的分析師介紹，不鏽鋼生產中涉及重要的原料鎳板。當時，鎳板的市場價格在每噸9萬元左右。比2007年每噸40多萬元的價格已經縮水了四分之一。「今年以來，鎳板的市場價格一路下滑，看目前的市場情況，還有進一步下滑的可能。很多不鏽鋼生產商就是虧在了這個上面。包存林的庫存中，主要是這些原料，已經縮水了很多，並且還有大量的庫存擠壓。」

業內人士介紹，2008年，不鏽鋼行業遇到了前所未有的「寒流」，當地已有半數不鏽鋼經營者選擇了停產或半停產的狀態，同比2007年當月，產值至少縮水了六成。鎳板在2007年的銷售價格每噸42萬元左右，2008年卻跌到7萬元，不鏽鋼成品的市場需求和價格同時出現了大幅度的下滑。包存林2007年在高價位時曾購買了大量的鎳板，在2008年不鏽鋼成品銷售價格低，銷售量小的情況下，勢必虧損嚴重，資金不能及時回籠。

包存林經營江蘇興利來特鋼有限公司，產值曾達6億～8億元，是江蘇不鏽鋼行業的龍頭之一。是什麼原因導致包存林兩次自殺呢？據稱包存林一周前曾服安眠藥被救，後在身上綁了重物投湖自盡。

反觀本案例，興利來特鋼公司2004年實現產值2.2億元，利稅4000多萬元。2005年，為了做大做強興利來特鋼，包存林新征328畝土地擴建，新上的680熱連軋生產線等，投產後年銷售可達5億～10億元。新項目上馬竣工後，年產值將達到6～10億元，利稅1億多元。正是這個新項目導致了包存林感覺「無路可走了」；但也有人認為，按包存林當時的資產還不一定就資不抵債，是他自己心理壓力太大，接受不了一些事實，過不了一些坎。就像知情人介紹，恰恰是因為包存林鋪的攤子太大和庫存過高了。

包存林的案例警示企業創業者，當企業發展到一定規模後，應該採取謹慎型財務預算，從而保證企業的穩健發展。

事實也證明了這個論點，中國企業經營者由於不懂財務，更別談財務風險，他們只知道戰略，不知道具體的資金流向，使決策在快速擴張的道路中，由於資金鏈的斷裂導致企業死亡。這些都是漠視財務風險付出的代價。

03財務風險防範存在四個問題

眾所周知，只有看得懂財務分析報表，才能知道企業可支配的資金，特別是企業經營者在制定財務激進戰略時可以依據財務分析報表而是否實施。因此，對於那些不懂財務的企業經營者而言，要規避他們盲目採取財務激進戰略時，最好能讓他們知道企業資金的具體流向，這就必須要在建立一個內部管控制度，依據扁平化管理來執行。經過多年研究發現，中國企業的財務風險防範存在如下四個問題：

第一，企業財務風險意識較為低下。在很多企業中，舊體制、舊財務制度長期束縛財務人員，財務風險的意識落後，許多企業經營者對財務風險缺乏足夠了解，風險防範意識不強，不能從根本上把握風險的本質，認為只要管好用好資金，就不會產生財務風險。由於風險意識淡薄，大部分企業還未建立財務風險預測、預警、防範和控制系統，致使財務風險時有發生。尚未樹立時間價值、風險價值、邊際機會成本等科學概念，反映在財務管理目標上，就是未能確立起最優化思想；在財務風險管理中，不權衡資本成本，不考慮資本結構，投資時不測算風險報酬，不分析現金流量。

第二，缺乏財務風險評價體系。很多企業經營者非會計專業出身，往往將會計與財務職能混為一談，簡單地把財務預測、分析職責劃歸會計部門，甚至有的企業連會計部門也沒有健全的會計核算體系，會計資料不齊全，不規範等問題較為普遍，使得財務風險評價與控制所依賴的財務會計信息不全，無法進行事先的評價與防範。

第三，過於注重銷售額的增長。一些企業由於盈利能力弱，更為注重生產與銷售，特別是短期收益，自然意識不到財務風險的利弊。一些企業經營者出於成本因素的考慮，不願意投入資金提高財務風險的預測與控制，無形中加重了企業經營的風險。

第四，財務收支管理失控。很多企業內部審計與控制乏力，甚至缺少必要的內部監控。目前，很多企業的財務風險控制幾乎都集中在事後控制上，無疑就缺乏對事前預算和事中控制。在一些企業中，由於財務信譽較低，無疑催生應收賬款膨脹。在應收賬款管理中，又過分重視促銷的功能，極大地忽視現金運轉的承受能力，嚴重地困擾著企業的生存與持續發展。

當然，徹底地解決上述四個問題，避免企業經營者盲目採取財務激進戰略進行擴張，就必須建立一套內部管控制度，謹慎地進行那些激進的財務預算。

可能有讀者會問，作為企業經營者，如何才能避免盲目地實施激進的財務戰略，方法有以下幾個。

1.規範企業的財務管理

要想避免企業經營者盲目實施激進的財務戰略，就必須財務管理規範化。這的確是擺在企業經營者面前的一道必須跨過去的難關。

眾所周知，財務管理規範化對於上市公司或者歐美國家的企業而言，這壓根就不是一個問題，但是由於中國特殊的國情下，普遍存在著財務管理制度混亂問題，特別是在浙江、廣東、江蘇、福建等省，一般地，丈夫往往是董事長兼總經理，妻子是會計總監兼出納。按照中國的法規，會計和出納是不能由同一個人來兼任的。不過，在一些企業中，甚至可能出現很多職位由同一人來擔任的問題。因此，在這樣的背景下，財務管理本身的作用並未真正地發揮出來，所以，要想避免企業經營者盲目實施激進的財務戰略，規範的企業管理就勢在必行，特別是規範企業的財務管理更應該及早地完成。

2.強化以現金流為核心的企業財務管理

不管是採取積極的財務戰略，還是穩健的財務戰略，都必須保證企業的生存和發展，這才是擺在企業經營者面前的首要任務。

不可否認的是，企業要生存和發展，就必須保證現金流足以維持生產經營所需。在滿足企業正常經營的基礎之上，如果還有更多充裕的現金流，企業就可以通過加大技術創新和品牌建設的投入，或者進行併購重組等手段，實現企業的戰略轉型和擴張。

當然，要實現這些，必須要求企業經營者具備財務風險管理的意識和能力。事實證明，很多企業經營者由於受個人認識和能力所限，不可能自發地加強財務風險管理。這就造成了很多企業在盲目投資中現金流不足以支撐擴張而倒閉的事情發生。

3.加強企業的財務戰略管理

企業經營者應當分析目前市場中的產業狀態，結合近年來經營發展和財務管理情況，理清經營思路，明確企業發展方向，從而加強企業的財務戰略管理。

4.完善內部財務制度，健全財務運行機

通過成文的制度，確保財務管理貫穿企業的各個業務，並健全財務決策、財務控制、財務激勵與財務監督機制，有效控制企業的財務風險。

5.建立企業財務的有效監管制度

參考文獻：

章振東.試論中小企業財務管理現狀、成因及對策[J].湖南財經高等專科學校學報，2004（1）.

謝明材.中小企業財務風險成因及防範措施[J].《現代經濟信息》，2014（10）.