與「互聯網＋自行車租賃」相關的三個經濟學命題

在2017剛過去的5個月里，互聯網自行車租賃（簡稱「手機自行車」）一直是輿論關注的焦點：先是驚詫於該模式的蔓延速度和融資額度，然後圍繞押金「大做文章」。「彩虹大戰」爆發後，社會各界對亂停亂放、爛車成災逐漸失去容忍，相關地方性監管法規陸續開始徵求意見。與此同時，媒體上對「共享」之真偽、「泛共享」之利弊的討論越來越多。

「手機自行車」模式仍在大規模探索中。截至2017年5月底，排名前五的幾種「顏色」總投放量已超過1000萬輛，全年投放或達3000萬輛，保守估算「資產性投入」將超過100億，線下運營成本亦有可能達到這個量級。

此種局面下，不論是參與者還是旁觀者，最好先搞清楚與這個「現象級模式」相關的三個經濟學命題。

「共享」名不正言不順

自行車分時租賃平台及其投資人霸佔「共享」這面旗幟已經有一段時間了。虎嗅2月15日文《從滴滴到摩拜，共享經濟要翻越兩座大山》已經討論過這個問題。

其實用戶心裡、嘴裡都只有「小黃車」、「小藍車」，誰在意你是「共享」還是「租賃」。執意以「共享」自居無非是覬覦估值；反對者抓住不放也並非不喜歡「江陽轍」而是因為「名不正則言不順，言不順則事不成」。

首先，「共享」與「租賃」兩種模式有天壤之別，前者是「輕資產」後者是「重資產」。

兩者各有所長，本文不打算展開討論。僅從估值角度，輕資產模式佔有極大優勢。例如：蘋果是輕資產模式的典範、市值超過8000億美元而生產蘋果手機的富士康（02038.HK）是重資產模式，市值不到200億港元；阿里是輕資產模式、市值3000多億美元，京東是重資產模式，市值不到600億美元；滴滴是輕資產模式，據傳最新估值500億美元，神州租車（0699.HK）是重資產模式，市值約160億港元。

混淆「輕資產」與「重資產」用心昭然若揭。梅花鹿養殖基地的創辦者，一口咬定養的是馬，不知是幫閑還水軍的一伙人高喊「是鹿是鹿就是鹿」、「是鹿是馬與你有什麼關係」、「養馬不容易，您就別搗亂了」……

其次，是對真正踐行共享理念的創業公司不公平。

比如幾乎與摩拜、ofo同時起步的「智享自行車」，與街道合作、深入社區動員居民捐贈破舊、閑置自行車。然後對自行車進行維修改造，加裝GPS定位、智能鎖噴塗二維碼，最後投放到社區周邊。這種模式的效率比給富士康下1000萬輛訂單，把成千上萬輛車往大街上「拋」低好幾個數量級。

該較真的時候就應當較真，不能因為別有用心者指鹿為馬時間久了，就認為鹿和馬差別不大，都是四條腳，都吃素……

紅極一時的互聯網自行車租賃體現出鮮明的「互聯網思維」，不妨比照「網約車」提法稱為「手機單車」。

「有效需求」不足

隨著「手機單車」的興起，無數人享受到它的便捷，不由在心中暗贊一聲：好剛需。

但是，對商家有價值的是「有效需求」，購買力和支付意願缺一不可。比如灣流公司不會根據頂級富豪人數去生產G650，更不會考慮有多少屌絲想買。前者未必有支付意願，後者沒有購買力。剛需「帽子」不要隨便扣，況且不是所有剛需都「有效」，不要見了需求就興奮。

對手機單車而言，購買力不成問題，支付意願則是一道坎。量化支付意願需要引入「邊際效用」這個概念。

邊際效用是因人、因時、因地而異的主觀心理現象，指特定個人在特定時間、地點願意為一單位商品付出的最高代價。

比如一個飢餓的男人最多願意為一個漢堡支付20元。吃下一個之後，商家說第二個6折，他說我不餓了。商家說半價，他說「好吧，再來一個」。商家說第3個三折，他說「白給也不吃」。在這個例子中，漢堡對這個男人的邊際效用從20元降至10元，再降至零。

「手機單車」面臨的「坎兒」是：在典型的「最後一公里」場景下（開車或打車太近、步行稍遠），對典型用戶的邊際效用未必能覆蓋運營成本。

假如地鐵站距辦公室約1公里、走路需要15分鐘，上班族會支付13元打個車（註：北京地區3公里以內按起步價為13元）還是花5塊錢租個自行車？

恐怕多數人的態度是1塊以內就租輛騎、免費更好。但是，這輛車被騎過若干次後回到地鐵站的概率有多大？假如需要臨時工搜尋並重新擺放的地鐵站，人力成本是多少？而且，調度僅僅是線下運營的多種職責之一，還要糾正亂停亂放、回收用戶報修的故障車、巡迴檢查發現壞車、集中維修……

每次租用的客單均價、攤多少運營成本，需要長期、大量積累才能獲得靠譜的數據。

雖然現在還無法定量分析，但可以定性地認為「手機單車模式」屬於「低客單、重運營」。

低客單生意難做。比如公共交通，乘車只需幾塊錢、但擠成什麼形狀沒人管，算是「低客單、輕運營」。幾乎所有城市的公交系統都無法自負盈虧。以北京為例，2015年公交補貼高達250億。

互聯網自行車租賃客單價極低（還經常搞免費騎甚至發紅包），用戶對體驗的要求較高（租還便捷、車況好、車容整潔等），停放還不能影響公共秩序。與公交相比，互聯網自行車可謂「低客單、重運營」，而且沒有政府不求回報的補貼，只有貪婪投資人頭腦發熱地砸錢。

除非獲得巨額補貼（僅北京每年保守估計要補貼10億），互聯網自行車難以長久生存。

「邊際成本」不收斂

邊際成本（marginal cost）指的是每一單位新增生產品或服務帶來總成本的增量，它往往比平均成本更能說明問題。

打個比方，某「小飯桌」每天中午接待8位小學生，食材、水電、人工等直接成本為100元。則向每位同學提供服務的平均成本為12.5元。此時，新增1位用餐者的成本是多少呢？可能為零，因為只要把原來8個人吃的飯菜「勻一勻」就可以了。也有可能大到小飯桌開辦者無法承受的地步。比如說房間實在太小，塞進8個孩子已經是極限了，要增加接待人數只有去租更大的房子了。

與傳統行業相比，互聯網最大的特徵是邊際成本趨近於零。100萬人瀏覽與101萬人瀏覽，對網站運營成本的影響可以忽略，但新增1萬人產生的點擊卻可以產生實實在在的收入。另一方面，對用戶來講（不考慮「牆」和付費內容）從A網站切換到B網站的成本也可忽略，比從川菜遷移到粵菜、從日系換成德系要輕鬆無數倍。

所謂「互聯網思維」的核心邏輯就是「蒙眼狂奔、圈住儘可能多的用戶，拿MAU、DAU去融資，再把融到的錢砸出去換更多的MAU、DAU，然後以更高的估值融資。「友商」間比的是誰先圈到錢、誰圈得多、誰燒得果敢，這也是一種「不瘋魔不成活」。

一旦走到線下，邊際成本為零這個互聯網法則徹底失靈甚至經常走向反而。因為「人傻、錢多、心急」，秉承互聯網思維的創業公司好大喜功、不計成本地「整合線下資源」付出的往往是天價。

比如「手機單車」，投放數量從100萬輛增至101萬輛，先得訂購1萬輛新車，雖然能享受「團購價」但成本絕對不會「趨於零」。為了運營、調度新增的1萬輛車，需配備約50名「臨時工」，他們的薪酬絕不會趨於零。當投放數從幾萬增到幾十萬、幾百萬，運營成本不存收窄的邏輯反而呈現擴大之勢：只有50名臨時工，每月支付15萬即可（假如每人每月3000）；5萬臨時工1個月的成本可不止15億，或許要僱傭上千正式工去管理5萬臨時工。

互聯網企業涉足線下，每每習慣性地幻想規模大到一定程度就可以賺大錢，但由於所提供服務的邊際成本不收斂，規模損愈大虧損愈烈，直至燒光融資。

「殺頭生意有人做,虧本生意無人做」，燒掉幾億、幾十億，日訂單達到百萬、千萬，投資人終將覺悟「賠本只是現階段，在更大的規模和時間尺度上可以盈利」都是妄人妄言。

2015年是O2O 「爆發之年」、2016年則是「死亡之年」。2016年是「手機單車」的「爆發之年」，O2O的悲劇重演的概率不小。

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