新開446家店，業績卻下滑4％，屈臣氏做錯了什麼？

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「你有多久沒去屈臣氏了？」

上次聚會的時候，我和朋友們聊起了這個話題。有人說：「不記得是幾年前了」；也有人說：「上個月進去買了瓶礦泉水。」

記得當年逛屈臣氏是一件很高大上的事情，但我發現啊，現在身邊不少女性朋友已經不再光顧屈臣氏了，而這並不是一個偶然。

數據顯示，2016年屈臣氏在中國內地新開了446家新店，但是業績相比2015年，卻下降了4%，這就有點尷尬了。

「那你為什麼不去屈臣氏了呢？」我又這樣問朋友。

有的說：「品牌太少了，找不到中高端產品或者一些日韓彩妝。」有的說：「我現在很少逛實體店，都是在網上買化妝品了。」

還有的說：「太煩那裡的導購了，一直粘在你身邊說個不停，一生中皮膚最差的時候，就是逛屈臣氏的時候。」

的確，一個企業業績下滑的原因會有很多種，拿屈臣氏來說，有潮流品牌背後的消費升級趨勢，有轉型線上的落後原因，當然也有實體店本身的購物體驗問題。

今天啊，我重點跟大家講講最後一點，說說讓很多朋友感覺到不爽的屈臣氏導購。

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有人形容去屈臣氏就像羊入狼穴一樣，導購人員會像狼一樣撲上來，一直跟著你，不管你事先想要買什麼牌子的東西，都會被引到她想賣的品牌面前。

她不僅會瘋狂地介紹可能你聽都沒聽過的品牌，也可能會因此把你的皮膚說得一無是處，只有靠那個產品才能「起死回生」。

一般出來工作幾年的老江湖已經練就了「金剛不壞之身」，很難被「忽悠」，但學生黨就比較容易被打動，然後回去發現，其實並沒有什麼卵用。

毫無疑問，這樣的購物體驗是很差的。難道導購人員自己沒有意識到嗎？當然不是，導購們之所以這麼做，跟背後的薪酬體系有關。

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屈臣氏的門店導購分為兩種：

·一種是品牌專屬的導購，直接和專櫃品牌簽約，工資由品牌商發，業績也只跟銷售了多少品牌產品有關；

·另一種導購是屈臣氏自己的，一人分管好幾個貨架，也是按銷售業績拿工資的。值得一提的是，屈臣氏除了外部第三方品牌之外，還有不少自營品牌，每個店鋪自營品牌的銷售佔比也是需要考核的。

也就是說，不管這些導購有沒有受過專業培訓，在業績驅使下，她們只會去拚命推銷跟自己相關的，並且有更高提成的品牌。

而我想，當一個導購只推薦她提成最多的，而不是用戶真正需要的，那企業離撲街也不遠了。

某媒體發起的《你為什麼不願意去屈臣氏？》的投票結果圖

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可能有人會奇怪，屈臣氏這樣的導購制度也不是一天兩天了，以前怎麼好像沒什麼人吐槽，而且人家賣得也很好，挺專業的。

我思考了下背後的原因，我們總說以前信息不對稱，像屈臣氏這樣的門店是美妝產品的重要上架渠道，相當長一段時間內，屈臣氏都是品牌商推新品、消費者認識新產品的好渠道。

也就是說，我們想購買新品，就會想到去物美價廉的屈臣氏。

但現在，隨著平台電商、化妝品垂直電商以及海淘代購的流行，人們很容易貨比三家，也越來越清楚自己想要怎樣的品牌和產品，所以屈臣氏的優勢也就越來越弱了。

其實大部分零售實體店都有這個問題，會面臨渠道多樣化的挑戰，但我們也應該意識到：實體店的最大優勢，就是線上無法取代的購物體驗，如果連這點都無法保證，那實體店只會越來越凋零。

就像國外眼鏡品牌CEO布盧門撒爾所說的觀點——「我不認為零售業已死，但平平無奇的零售體驗已死。」

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前面提到的屈臣氏的購物體驗，我想已經不是平平無奇了，甚至是有點讓人生厭。

為了銷售而去貶低客戶、並且自作聰明地強行推銷，這就太過了，綁定再多的會員卡，也無法挽救企業和消費者之間惡劣的關係。

是的，與消費者建立良好的關係，這非常重要。就像前陣子「互聯網女皇」報告中所講到的：

未來零售業要建立以關係為驅動力的購物體驗。

這份報告還提到了職業女裝品牌MM.Lafleur[音「拉弗爾」]的例子，這個品牌不僅利用大數據分析，實現了線上線下用戶的精準定製，而且還在門店實行了顧問預約的模式。

這家公司其實就是在重塑與消費者之間的關係，定製是一種「以用戶為中心」的業務模式，專業顧問的定位又是一種人性化交流的購物體驗。

而這一戰略也取得了很好的效果，讓這家公司2016年的營收同比增長了275%，新客戶和回頭客的增長比例也很驚人。

最後，我想用亞馬遜老大貝佐斯的一句話作為總結，他說——「我們的客戶很忠誠，直到有人提供更好的服務。」

希望這句話能給大家帶來啟發，好了，這就是今天跟大家分享的內容，覺得有收穫的話，記得轉發到朋友圈哦。

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