3年從100億沖700億，一靠神布局，二靠捨得發錢！

都說三四線難做，百強房企中80%都擠在一二線血拚。可是，有那麼一家深耕三四線的開發商，2014年還偏居溫州，2015年開始發力，至今已進入全國11個省，業績更是連年翻番（如下表），排名一路飆升。按照上半年的節奏，今年劍指700億。這就是黑馬中梁！

中梁為何能爆發出如此巨大的能量？明源地產研究院奔赴上海，獨家對話了中梁地產助理總裁兼人力資源中心總經理陳紅亮，投資發展中心總經理李和栗以及產品研發中心設計總監牛莉菲，揭開了中梁神秘面紗的一角。

中梁地產近年來的銷售額和排名情況

01

深耕浙江，面向華東，布局全國

迴避過熱的三線城市

堅決不拿高價地

目前，中梁的項目都在三四線，可是，今年以來三線的地價也一路走高，對此中梁保持高度警惕。

一、投拓團隊超過300人，每周有50塊土地上會

經過區域初篩之後，中梁平均每周上報到集團土地決策會的地達50塊左右。之所以如此兇猛，是因為中梁的拓展力量強大。

中梁負責在公開市場拿地的投拓團隊有300人，無論人數和覆蓋面積都能排全國前三。

董事長楊劍卻說還可以再加點 ，因為這些人一年可能花掉兩三個億，但只要能拿到2塊合適的地，帶來的利潤就可以覆蓋！

中梁15年6個區域，16年20個區域，現在30多個區域，其中七八個還是籌備的，每個區域團隊都有拓展人員！

此外，中梁還有4個脫離出來的投拓團隊組成的併購公司，有幾十號人。目前，中梁有20%~30%的地屬於二手地，到年底會達到40%左右。

李和栗表示，除了西藏、東北，其他的都在全面拓展。只有開拓了才有選擇，否則守在上海不拿地或者拿高價地，都要被淘汰掉。

二、不拿高價地，別人都在搶三線時，中梁就去四線

僅今年1~6月，中梁就拿了50多塊地，地貨比約1:4，可謂十分生猛！可是，中梁堅持不拿高價地。

首先，對一個城市判斷，除了最基本的（人口不低於50萬，GDP不低於200億，一年的銷量不低於5000套，房價不低於6000），中梁研究了10個機會點，比如規劃結構提升、土地價格、面積段和競爭環境等，10個點滿足6個就會進去。

中梁也講究好地段，土地從優到次分為ABCD（城市核心區，近郊，遠郊，純剛需），C類特別熟悉才會做。項目自身的篩選上，二三十萬方的最合適，以滿足快周轉；大的地塊要求承受的容量更高，是有發展潛力的板塊且地價低。

其次，14和15年中梁都在做模板，因此16和17快速複製，還能規避風險，如果沒有標準和模板，一拍腦袋很容易出問題。

最後，僅集團控股的投拓就有四五十個人，負責評審。拿地要保質保量，區域按照流程、模板、標準走可以管住一道。可是，區域有衝動的，也有保守的，不一定符合集團的想法。因此，集團還要複審。此外還要靠後續會講到的成就共享、跟投機制。

李和栗表示，提前預見到水流向哪裡，沸點什麼時候會來很關鍵。去年鹽城和徐州的地都沒人拿。但中梁去年7月在部分三線城市拿了近百萬方的土地。今年中梁避開過熱的三線，轉而關注四線城市，由於控制了規模和地價，土儲的溢價率並不高。

三、尋找機會窗口，積極尋求機會進入一二線城市

對市場廣闊的三四線，中梁十分有信心。特別是一二線周邊的三四線城市，李和栗認為，像上海周邊的溢出市場，可以視為二線城市，需求是長期的，因為目前一線城市房價太高，而居住的需求又十分強烈。

其舉例稱，目前上海，以及距離上海較遠的南通、嘉興的購房者投資占多數，而太倉、嘉善的購房者則自住的多，住上海寶山、浦東的同事，到中梁總部（普陀區）上班要兩個小時左右，而住蘇州和崑山的半個多小時就夠了，自住完全沒問題。

即便像嘉興這種距離上海要一個半小時左右車程的城市，由於其經濟面好，本地人購買力很強，依然很有潛力。

未來，中梁還是以三四線為主，但也在積極尋求進入一二線。畢竟未來城市分化大，人口及資源將會向一二線城市集聚，進入一二線可以一定程度上對衝風險，為中梁打開更大的發展空間。

02

可定製選用的標準化產品體系

有細節的人性化社區

90平也可以做到4開間朝南

三四線不缺房子，但缺好的產品。中梁在三四線城市能做到如此大的規模，在於其產品得到了客戶的認可。

一、中梁的產品可根據不同需求量身選用，而且有很多人性化的細節

中梁的產品線體系落地性比較好，除了因為標準化的覆蓋面較高外，還有一個原因是標準選用的靈活度也很高。

中梁有一個33NX體系，即針對三種市場，且每個市場都有三種產品線，N就是每個產品線都有12大模塊體系，X則是所有城市都有當地的戶型庫。

與部分開發商一套標準體系全國套用不同，中梁的12大模塊可以靈活選用。在這三種產品體系下，區域可以在一定範圍內自由調配選用具體模塊，比如，選用哪種配置標準、哪種立面風格、哪套樣板房，均由一線營銷團隊自己決定，只要最終沒有超出測算的目標成本即可。

再加上當地的戶型庫。這樣，不論從客戶需求、成本配置，還是規範的可落地實現，中梁的產品都是屬地化、因地制宜、量身定製的。

由於集團管頭、管尾的管控模式，所以產品研發中心對項目只是定標準、驗成果；其餘大部分時間都在專心做研發、摳細節。

即使是毛坯交付，中梁在設計的時候也是把所有的傢具擺進去統一考慮，此外，還會把裝修貼的面磚的厚度、地面的線腳和傢具之間的縫隙寬度也都考慮計算進去，以此確定各房間適用的最小尺寸，不會因為極致追求空間使用效率而犧牲功能。

由於對小尺寸摳得到位，現在中梁產品能實現約90平的3/2/2。這使得在同樣面積下，中梁的產品功能更多；或者同樣的功能，中梁的產品尺寸更合適，總面積更小。

特別值得一提的是，33NX體系中的「X」，不止包括已進入的城市，還包括未進入的一二線城市，隨時為進駐新的城市做好產品方面的準備。

二、先開槍後瞄準，過程中不斷調整，90平可4面朝南

當然，中梁卓越的產品力不是一步到位的，而是在過程中不斷摸索，迭代出來的。牛莉菲坦言，中梁一直在做三四線，自身體系內有深厚的積累。

總體上來說，三四線的客戶心理需求是相通的，因此，中梁的準則是先開槍後瞄準——在做的過程中不斷調整——先根據以往的經驗及數據做一個大致的方向和定位，之後再根據客戶的反饋進行修正。

中梁去年六月份開始做產品線，十月份推出了第一條產品線，現在全部項目都在用新的產品線，今年三月份又升級了一次戶型庫！

目前，大面寬和可變空間已成為戶型設計的主要發展趨勢，中梁也對此做了專題研究。如約90平米的4個房間朝南戶型和約140平米的5個房間朝南戶型等，戶型薄、透、明、正，使用舒適度也相對更高。

90平米4開間朝南戶型

空間可變性方面，以115平米戶型為例，同樣的戶型結構，通過對隔牆的微小調整，可以滿足單身居、兩代居、雙孩居等不同功能需求。

三、中梁的批量、定製精裝獨具特色，還有綠色和智能化

中梁在浙江嘉興的批量精裝研發基地現在已經正式開放，基地包括4套精裝修樣板房、2套標準化工藝大堂、工藝工法區、材料部品區等，對中梁批量精裝「四需六感」的人性化細節進行了全面展示。

同時，研發基地還將成為中梁的精裝設計培訓和研究中心，搭建開發方、設計方、工程方、住戶等的全維度信息交流平台，以不斷提升中梁研發產品的有效生命力。

目前，中梁的批量精裝實施項目還不太多，但未來會大幅提升。同時中梁也在推進有自身特色的定製批量精裝體系。該體系將批量精裝分為基礎包和定製升級包兩部分，客戶可根據自身需求選用配置，實現可定製的標準化精裝產品。

牛莉菲認為，客戶對定製化，智能化和綠色環保的要求一定是未來產品發展的主流方向，中梁嘉興吳越首府-書香名苑項目近期獲得了LEED-CS鉑金級預認證，未來中梁還將一如既往打造更多健康生態的居住、生活空間。此外，中梁在產品智能化集成方面也正在進行積極探索。

四、物業全程參與產品研發設計，聚焦兒童打造全齡社區

中梁認為，物業服務實質上是產品的軟性組成部分，產品的設計建造必須與物業服務需求結合起來做。

中梁產品研發的每一個點，物業都全程參與。物業服務可以切入的點非常多，而產品設計就要為此提供合適的空間，所以中梁的社區十分注重共享空間的打造，比如會所、架空層、景觀構築物空間等。

再比如，移動「健身倉」（即集裝箱做成的移動健身房）已經在中梁的新項目中推廣使用，裡面有跑步機等健身器械，可滿足人們需要室內健身活動空間的訴求。

「健身倉」結合周邊的景觀共同打造，使人們可以一邊健身一邊欣賞周邊的風景或看護小孩。

中梁的另一個關注重點是兒童活動的需求，具體表現為：將主題性元素有機融合到社區兒童活動空間中，讓兒童活動空間充滿童真和趣味；如貼心考慮家長對幼齡兒童的看護需求，設計了不同功能空間模塊，包括嬰兒車停放模塊、直飲水模塊、收納櫃模塊、物聯網看護模塊等。

03

先人後事，組織為業務提供了強大支撐

多數跟投項目收益達2倍以上

區域董事長年收入千萬隻是小意思

目前，很多人都在研究中梁。中梁為什麼能發展這麼快？陳紅亮、李和栗，以及牛莉菲都認為，這得益於中梁阿米巴生態經營理念下的以激勵機製為核心的管控理念（成就共享、項目跟投等多層級事業合夥激勵機制和充分授權、管頭管尾的管控體系）。

一、市場越是不好，越是招人，苦練內功，打造能力，為未來打基礎

日本「經營四聖」之一稻盛和夫堅持在蕭條時期不裁員，因為他認為，經營企業的核心是經營人才，中梁同樣是如此，其在2014年市場最低潮時，不僅不裁員，還大舉招人，並建立了基於高素質經營人才的中梁人才標準！

中梁人才標準

2014年，開發商裁員司空見慣。可中梁卻一口氣引進了四五百人，員工人數直接翻了一倍多。人才招進來之後只干一件事——培訓學習，打造組織能力，比如研究學習標杆企業的構架、制度、投資拿地及管理上的創新、激勵機制、業務突破等。

這些人才儲備為15和16年的爆發做好了準備。目前，中梁區域公司一半以上的董事長、事業總、骨幹都是當時加盟的。

15年，中梁走出溫州，全面布局整個浙南。陳紅亮坦言，如果市場好，中梁是沒有機會如此大規模引進人才的，因為很多是30強的人才。而如果沒有前期大量引進人才、打造組織能力、充分授權、機制放開的話，之後就走不出浙江。

總部搬到上海後，中梁的人才招聘力度進一步加大。雖然中梁有獵取行業內前30強標杆企業中層以上人才的「獵鷹計劃」，但是更多的還是自己培養。14年中梁就開始校招，人數每年翻倍，中梁希望通過培養，這些人2~3年成為基層骨幹或中層，5年左右則可以成為中高管。

中梁人才引進體系

目前，中梁人才團隊平均32歲左右，區域董事長4名是80後，集團的中心總基本在40歲以下，1970年前的高管基本沒有，十分有活力和拼勁。

中梁特彆強調「先人後事」，建立了分層分級的高素質經營人才培養體系，通過「3311戰略」，對戰略性人才給予重點培養、激勵（區域董事長特訓班、事業部總特訓營、營銷總特訓營、新棟樑、棟樑生培養項目），建設人才池，解決長期戰略人才儲備問題。

中梁人才培養模式

二、充分算賬和激勵機制，確保了授權無風險，效率更高

員工數量擴充的同時，中梁的組織變革也在快速推進。14年，中梁即開始探索阿米巴經營模式，15年就給一線組織充分授權。很多企業一管就死，一放就亂。中梁授權之後不僅沒有亂，而且發展更加迅猛。

中梁在充分授權區域和高度透明的自動核算系統基礎上，形成自己獨特的激勵機制，提出了「事業合夥」、「費用包干」、「成就共享」、「項目跟投」和「專項激勵」等多層級激勵體系。

中梁激勵體系

為體現價值的長期綁定，體現價格的即時激勵，中梁聚焦創新，精心設計了「中梁利益共同體魔方」。讓控股集團、區域集團、區域公司在薪資、成就共享、跟投三個主要激勵機制框架下生態成長，各司其責。

中梁「利益共同體」魔方

中梁集團與區域公司簽署協議，管理費、營銷費區域要包掉，管理費是銷售額的1.5個點左右，營銷費用是銷售額的2個點左右。

陳紅亮指出，阿米巴推行前，有時管理費4個點都不夠，營銷費用也是。實行包干制之後，大家都不敢亂花了，因為省下的都是區域的（管理費省下了全部歸區域，營銷費30%歸區域），超出部分就要從區域自身的獎金池裡面扣。

其次，中梁推出了成就共享及項目跟投激勵機制。據陳紅亮介紹，中梁的一個銷售30億的區域團隊能夠拿走五六千萬的獎金！

中梁阿米巴「費用包干」「成就共享」機制

項目跟投一開始給區域公司4%，同樣是契約制。據陳紅亮回憶，區域部門負責人以上必須跟投，剛開始還要做工作，可是，去年上半年隨著本金和利潤的分配，4%變得不夠了，於是擴大到6%，現在又增至8%。

目前，中梁的項目跟投制度，控股集團8%，區域集團8%，區域公司8%，合計24%，遠高於行業水平。核心管理層強制跟投，其他人員自願跟投。

與行業內其他企業要跟投幾個項目公司才配槓桿不同，中梁一跟投就配槓桿，提供內部1:4的高槓桿，加上中梁大部分是十幾二十萬方的項目，周轉速度快，平均6個月就開盤，7~8個月現金流就能回正並分配本金，利潤則分兩次分配：回款達到70%時分配一半的利潤，回款達到90%利潤全部分配。

中梁內部將跟投的員工叫戰略股東，優先分利潤。員工跟投的自有資金收益多數項目達到200%以上。

跟投既能保證股東利益，又能激發員工的「老闆意識」，共同參與經營，共享經營成果。

中梁阿米巴「項目跟投」機制

去年，中梁的多名區域公司董事長成就共享、跟投收益過千萬，事業部總年收入數百萬，今年形勢好，會有更多區域董事長收入超千萬，區域集團總裁收入幾千萬。

由於賺多了是自己的，虧了要承擔，因此，大家不僅幹勁十足，而且拿地的時候一定算了又算。集團負責評審的人也要強制跟投，使得他們不敢大意，風險得到了控制自然就可以快速複製。

三、區域之間相互競爭，集團扶強鋤弱，排名靠後的就要被降級或淘汰

除了給力的激勵，還有激烈的競爭。

目前，中梁有七八個籌備區域還沒拿到項目，集團給到這些區域董事長10個人以內的團隊和350萬費用，6+3個月內，錢花完了還沒拿到地就解散。

去年十幾個區域公司，排名靠後的區域會降級為城市公司，不僅半年內不能拿地，地太多的還要割讓給其他區域。今年這個城市公司通過團隊努力，業績逆轉排名第二，根據規則成功復活為區域公司。不過，今年區域多了，競爭更為激烈，排名靠後的會直接被淘汰。

考慮到未來要布局全國，全周期、全結構（住宅之外還要拓展商業、小鎮、樂園等）、全模板經營，而且現在區域公司的競爭量級不夠，無論融資還是招人都有瓶頸。基於阿米巴生態經營理念，中梁提出打造起「長效生態治理體系」，今年5月，中梁在原來區域和集團之間又拉了一級新組織——區域集團。

首批成立了6個區域集團，經營和業務全部下放到區域集團，原來的集團公司則轉化為控股集團，主要專註於戰略和商業模式的研究以及資本運作。

中梁「長效生態治理體系」

區域集團的定位是以投資為龍頭，承接控股集團的指標，對區域公司管控和支持。控股集團給每個區域集團提供一定額度的資金池，區域集團可以去融資，目標是做到200~300億規模的小中梁。

三級架構下，控股集團就像奧運會的組委會，區域集團是裁判員、教練員，區域公司是運動隊、運動員。每一級角色、規則都很清楚。組委會就是一個平台型、服務型的大後台。

中梁「長效生態治理體系」

由於新增區域集團之後，新增了8個點的跟投份額給區域集團，區域公司的授權沒有大的變化，且6個區域集團的總裁都是從區域董事長提拔的，他們空出的位置就從內部業績突出的人才裡面提拔補充，因此一下就鋪開了。

04

小結

中梁的發展一日千里，引得不少開發商羨慕不已，但中梁自己卻認為，現在是最困難的時候，因為上不去，就會被淘汰。

現在是百強淘汰後面的，未來是50強淘汰後面的，最後肯定是20強的淘汰後面的，黑馬很多，但中梁要成為千里馬。

可以預見的是，中梁現有的機制把握和順應了人心，權責利清楚，大家的目標都是要將蛋糕做大，劍指千億指日可待。

作者：明源地產研究院副主編 艾振強。探討及交流，可添加作者微信：arunme。

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