「校長是一個學校的靈魂，要想評論一個學校，先要評論它的校長。」作為全校師生的航標和學校的文化符號，校長扮演的角色相當重要。在現今深化教育改革的大環境下，如何把握與提升校長的專業化水平從而推動學校的內涵發展？

未來的大學校長應具備哪些技能？什麼樣的訓練和培養才是他們當下最需要的？

2017年4月18日，德勤卓越高等教育研究中心與喬治亞理工學院的21世紀大學研究中心聯合發布名為《通往大學校長一職的路徑》報告。兩大研究中心向1031位美國高校校長發放了調查問卷並回收有效問卷165份（回收率為16%），對840位美國高校校長的簡歷進行了分析，且在2017年1月至3月期間對個別高校領導進行了深度訪談。整合所有收集的資料，該報告以發展的角度探討了國外大學校長的升職途徑和角色定位的變化，並嘗試給出改進高校管理者培養渠道的答案。

升職路徑多樣化

百年前，大學校長們被學術界定義為「俱樂部」成員一樣的存在——他們有著相似的晉陞「血統」，各自學校面臨的問題和處理問題的方式也大同小異。但對當代高校校長而言，這樣的傳統並沒有被繼承下來。

研究發現，現在很少有大學領導者像過去一樣，所有人以同樣的方式到達校長這一最高職位，或者就彼此學校的問題達成一致。當今的校長們對個人角色的界定很大程度上取決於他們所服務的機構的類型（研究型大學VS文理學院，公立大學VS私立大學）、他們工作的年限，以及他們這一路所走過的升職路線。有兩個校長晉陞新動態值得注意：

1.越來越多地出現二級學院的院長直接升職為校長，繞過教務長這一職務的情況。在國外體量較小的學院，這種情況發生得尤其多。一所小型文理學院的校長在訪談中告訴研究人員，從院長直接到校長的晉陞路線代表著一種已被公認的想法，即高等教育界過去那種經歷漫長又遲緩的過程才能爬到組織頂端的晉陞路徑已經不適合新一代高校管理者。「極富創造力的人才需要更快的路徑，否則他們會迅速離開尋找其他新機會。」這位文科學院的校長表示。

2.教務長不再被簡單地視為僅次於校長的二號人物。更準確地說，如今的教務長們往往擁有一套與校長互補的技能，不再是以前複製校長技能的情況，校長和教務長之間存在著某種程度的分離。教務長專註於「內與下」，與師生一起專註於學術事務；校長則著眼於「外與上」，更關注於處理與管理委員會、公眾、校友以及各政治領導人的關係。

校長即首席募款人

對所有受訪的大學校長而言，募款在他們的工作職責中扮演著絕對重要的地位。調查顯示，「募款/校友事務/捐贈事務」與「戰略規劃」是大學校長日常工作中最重要的職責，兩者重要性的比例均為20%。

但這並不意味著校長已經準備好並願意接受募款任務。調查結果顯示，儘管在過去的幾年裡，高等教育界對募款問題的關注程度有所提高，但在將校長培養為出色募款人這一點上並沒有多大的改善。

投資校長領導力

高校校長不像企業高管那樣通過上商學院的課程由機構培養成專業管理人才，從歷史上看，大學校長主要依靠的是在職的培訓。當學校規模小且不複雜時，校長們往往不經過指導，很容易地就從教職群體中走出來帶領整個學校。但是在現如今充滿各種挑戰的高教環境下，高校領導者被要求要善於在快速變化的一段時期內熟練地與各種利益相關者團體打交道。

儘管校長培訓有著現實的緊迫性，但高等教育界目前還沒有正規的培訓方案來為校長的職位做準備，對校長領導能力的培養遠遠不夠。研究中心的調查發現，雖然有近三分之二的受訪校長在接受問卷調查時表示，他們有教練或導師幫助他們為校長這一角色做好準備，但只有三分之一的校長表示，他們仍在接受指導以維持他們在這一工作中的出色表現。

調查還發現，校長們將領導力發展視為他們工作中第二重要的職業培訓機會，僅次於募款事務。一所公立大學的校長告訴研究人員:「領導力發展在高等教育界內被污名化了。有一些知識可以幫助人們成為更好的領導者，但在那些不理解它的教師群體中，這類知識是受到輕視的。」

將高等教育界對領導力發展的態度與商業領域相對比可以發現巨大的落差。德勤對10000名人力資源和商業領袖進行的調查表明，78%的受訪者認為領導力發展是世界各地企業的首要問題。大約84%的跨國機構為領導力發展提供正式的學習項目，美國公司每年在領導力發展項目上的花費更是超過310億美元。

高校領導者的未來挑戰

技術正在改變學生對高校的評估和選擇、學生與同輩和教師交流的形式以及教師提供教學指導的方式，全球化和自動化則引發了關於新經濟時代大學生所學內容的本質的辯論。一切改變都昭示著，高校校長們正處在一個快速變化的時期，校園裡幾乎每一個角落都面臨著新的挑戰。

哪些挑戰會成為高校領導者無法順利度過任期的最大障礙？研究中心揭示了擺在高等教育機構及其領導者面前的四個關鍵挑戰：

1.短期思維。在深度訪談中，研究人員發現，校長們對於如何在短期內取得成就這一點面臨著越來越大的壓力。許多校長急切尋找耗費最少的精力就能輕易實現的目標，以此不僅可以向學校委員會交差，還可以為自己找下一份工作增添功績。

美國一所私立大學的校長向研究人員表示：「校長們是帶著自己對工作完成度的判斷來處理事務的。他們認為，『我只會在這裡待5年，所以我應該關注的只是離任前我能在這段時間裡做些什麼。』這是一種短期思維。即使你能應付當天的緊迫問題，但這種處理方式作為一種工作模型是無法維持的。」

這種短期思維有多種形式的表現，包括：將學科設計與當前的就業市場完全掛鉤；技術的採購只用於簡單修補而不是解決問題；招生計劃忽視學生人口結構的變化；募款只關注當前利益而不是建立在對未來發展的許諾；每逢新校長上任，戰略規劃完全被推翻重來，等等。

2.優秀的校長VS偉大的校長。越來越多的高校正尋找變革型領導人——要麼帶領學校走向「另一個層次」，要麼解決長期存在的問題。偉大的高校領導者通常與「強大」「充滿激情」「振奮人心」等描述掛鉤。他們在真正實施改革前通常會花大量時間為變革做準備，此外還需要在著手解決戰略問題之前穩定校內各類項目及財政，做好短期目標的制定和實現。

根據一位美國大型公立大學校長的說法，這種在短期需求和長期戰略之間轉換的能力將「偉大的校長」和「優秀的校長」兩者區分開來：「壓力往往集中於短期目標的實現上，優秀的校長能做到實現短期目標的層面，偉大的校長則能夠找准方法，對學校進行長期的能力建設規劃並取得成功。」

3.糟糕的匹配。在領導人才的爭奪戰中，負責尋找校長候選人的遴選委員會往往對他們心中的理想人選有著過高的期望，但在通常情況下，現有校長候選人的市場難以符合遴選委員會各方面的要求。另一種糟糕的情況是，學校為了解決當前最緊迫的問題，所尋找的完全是錯誤的校長類型。

4.遴選過程。在深度訪談中，不少國外高校管理者對校長的遴選過程有極大不滿，質疑目前的遴選過程設計是否能產生最合適的校長候選人。

改進領導人才輸送渠道

選出合格的校長繼任者是學校管理董事會和校內其他重要利益相關者的關鍵問題。校長的更換如果經常發生，往往會打亂和阻礙全校的規劃和發展。尋找合適的人選通常需要6個月甚至更長的時間，新校長上任後需要經歷探索與熟悉各項事務的第一年，此後他將開始一個漫長的戰略規划過程——這樣看來，從尋找到扶持新校長在學校里站穩腳跟需要18到24個月甚至更長的時間。

兩大研究中心給出了五個策略幫助改善校長的輸送管道，讓下一代高校領導者能在任期內有更多施展拳腳的機會：

1.為未來的大學校長提供有針對性的職業培訓和領導力發展機會。上任之前，高校領導者應接受系統性的培訓，幫助他們站在全局角度了解整個學校機構、各職能部門和學科建設，以及作為一門行業的高等教育。

2.調整短期策略和長遠戰略。對嘗試新想法和新模式的高校領導者的鼓勵仍然太少了。太多的管理委員會和校長都在擔心短期的問題，關注如何快速地在公眾關注度或排名上取得勝利。須知高等教育打的是「持久戰」，校長扮演的最根本的角色是開發高校的能力，以支持學校使命和圍繞該使命工作的全體師生。高校管理委員會應該為校長制定明確的長期目標，對校長本人的評估不只看他們的年度表現，還要評估他們實現遙遠目標的進展情況。

3.更好地理解現任校長對尋找繼任者的作用，並建立一個新老校長的過渡團隊。負責尋找新校長的遴選委員會成員應包括在任校長或前任校長，他們可以向遴選委員會提供最有價值的觀點和看法，讓他們對該職位所需要的技能和能力有更好的認識。同時委員會的工作並不是新校長上任後就結束了，他們重新組建一個過渡團隊或聘請專門的導師，幫助新校長在上任後的頭幾個月里適應角色。

4.提高對非傳統背景校長的接受度。對於非傳統履歷背景的校長候選人，負責考察新校長的遴選委員會往往很少願意承擔僱傭他們的風險，覺得他們不夠「正統」。但考慮到如今管理一所高校需要校長具備各種各樣的技能，而院長們卻越來越多地說他們不想當校長，委員會可能別無選擇。但沒有學術工作背景並不意味著校長候選人在智力上無足輕重或者無法適應學院的標準，要知道知識分子並不是只在學術界產出。

5.與校內外的不同利益相關者建立聯繫。校長這一職務在很大程度上成為一項對外工作，因此他們越來越多地離開校園。在校園裡，與校長互動最多的是教師和學生。其中學生對高校的影響越來越大，需要多注意學生隊伍中日益上升的激進主義。校長們應該花更多的時間在校內與師生進行交流，把自己融入到師生的日常之中。

教育家陶行知先生曾說：「校長是一個學校的靈魂，要想評論一個學校，先要評論它的校長。」作為全校師生的航標和學校的文化符號，校長扮演的角色相當重要。相較於國外高校在管理層評估和領導力培養方面的豐富研究，國內的校長領導力評價及培養仍處於初級階段。在現今深化教育改革的大環境下，如何把握與提升校長的專業化水平從而推動學校的內涵發展，是值得國內高校深入思考的問題。

主要參考文獻：

Jeffrey Selingo,Sonny Chheng, Cole Clark.「Pathways to the University Presidency.」Deloitte. N.p., 18 Apr. 2017. Web.

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