別人成功的培訓案例，「拿來」前先想清楚這四件事！

看了那麼多的培訓案例，大家還是會普遍感覺：他們介紹的經驗似乎很難在自己的企業里推行。Why？

原創｜陳銳 東風汽車業務主任

來源｜培訓雜誌

為什麼京東、阿里巴巴、華為的東西我們學不會？原因很簡單，這裡面牽扯到培訓的勢法術為是不一樣的。

每個企業所處的環境、組織結構、業務運作的模式都不一樣，這就給了培訓工作開展設定了很多前提條件，你只能在這些設定的條件下去跳舞。

那麼何為培訓的勢法術為呢？見下圖：

培訓的勢：定位&價值

培訓的勢是指企業對培訓的定位以及對它價值的認知。這個決定了培訓經理人可以施展的舞台是怎樣的。

有些企業把培訓定位在解決問題、組織發展等領域。比如GE，會在克勞頓維爾村引入群策群力活動，群策群力本質是行動學習，解決組織發展和業務問題的。這樣，在培訓工作中開展行動學習是很有利的。

中航工業董事長林左敏對於教育培訓則有另外一番看法：「我們教育培訓工作就是以思想創新為先導，通過對個人和團隊系統化、規範化的教育培訓達到更新知識結構、提升業務技能以及完善綜合素養的目的。」

中航工業將培訓定位在更新員工知識結構、提升業務技能以及完善綜合素養這三個方面。這就會與當前有些企業所說的強調「有用」就會不一樣。

「有用」會比較聚焦於業務問題，怎麼通過學習找到業務的解決方案，然後通過培訓，促使執行者掌握理解解決方案並加以正確的執行來獲得績效。

「更新知識結構」則是通過重新的塑造人來完成員工的轉型升級，它會更加註重長遠的人才培養。也就是說會基於未來的需要而不是當前的需要來開展培訓，比如說：將一名財務人員培養成營銷人員；比如說派員工進入高校進修等等。

培訓的法：分工&架構

在培訓定位明確的前提下，企業會在組織架構上如何設計、該如何進行責任分工以確保培訓工作的目標得以實現的問題，這就是培訓的法。

中小企業由人力資源部門所屬的培訓部門來進行統抓統管。培訓部門既負責管理又負責培訓項目的實施。但是當企業規模再大一些的時候，你會發現這樣的模式根本就無法適應。於是就又會將管理與實施分開。

此時，有些企業開始設立企業大學，建立企業培訓中心等等。這些企業培訓機構專事負責項目設計與實施工作。但是有些企業雖然建立的企業大學，但是實質仍然是管理與實施不分家，只是將培訓部門從人力資源部門獨立出來而已。

無論怎樣，在分工問題上，都要觸及一個問題，就是業務部門和培訓部門、人力資源部門的分工關係。許多人都探討過培訓部門要不要獨立於人力資源部門之外的問題，對於這個問題，本人以為是應將培訓分拆為管理與實施兩個部分，將管理部分仍置於人力資源部分，而將實施部分置於人力資源部門之外，與業務部分整合在一起。

將管理與實施分開，可以形成如下的三角關係，培訓部門（人力資源部門）、業務部門、培訓實施部門之間可以發揮各自擅長的一面。

培訓部門（人力資源部門）

將培訓管理部分置於人力資源部門之內，是要發揮人力資源的選、育、用、留、的整合優勢。員工參訓的積極性，實際上跟人力資源的管理政策有很大的關係，比如員工的學習是否跟其職業發展相關聯等等。業務部門是否願意積極履行培訓的責任，也跟人力資源部門的幹部評價政策有很大的關係。

如果人力資源部門對於幹部的人才培養、部門員工能力素質提升的責任履行情況不去作評價，那麼任何業務部門的老大（除了那些本身就有良好人才培養意識的）都會有意無意的將培訓扔到一邊。如果將培訓管理與人力資源部門分開，那麼眾所周知的部門壁壘，就會使這一整合難上加難。

業務部門

業務部門是最清楚自身的問題所在的，也最清楚自身的短板所在，所以他們最明白自身的需求是什麼。因此應該由業務部門來確定培訓項目，而不是培訓部門來制定培訓計劃。而學員參加培訓後，是否能夠有效運用，也只有業務部門才可以創造條件並進行評估。這是跟培訓的針對性是密切相關的。

但是，業務部門由於不是培訓的專家，他們在培訓項目的判斷上，或者培訓的需求判斷上不一定是專業的，有可能存在誤差，因此需要專業的培訓部門去協助進行判斷。而培訓部門往往要面對眾多的培訓部門，培訓部門自身又面對著公司層的培訓需求挖掘任務，往往難有更多精力去面對這一任務。

為了解決該項矛盾，有些企業則會在比較大或重要的業務部門下面設專職培訓機構，比較常見的是在銷售部門設培訓經理一職，專責銷售培訓。或者，在企業大學內設立專業培訓學院，比如供應鏈管理學院等來對應這一要求。或者借鑒HRBP理念，為每一個業務部門配備一些HRBP，協助業務部門去完成有關培訓需求挖掘、項目設立、項目實施方面的問題。

培訓實施部門

培訓實施部門由於在需求挖掘、教學研究與設計、師資與課程方面的專業性，他就可以協助業務部門來完成各個培訓項目。至於這個培訓實施部門到底是怎樣設置，實際上具有很強的靈活度。

這個實施部門可以是獨立的企業大學或培訓中心，也可以是設在業務部門下面的培訓部門，也可以是獨立的HRBP。各有利弊。無論如何設置，都有一個前提，就是要遵循「培訓分工責任明確化，人力配置最優化」原則。

培訓的術：制度&流程

如何讓業務部門履行其培訓的職責？培訓實施部門怎樣為業務部門服務？培訓管理部門該如何監督和激勵？這些都是術的層面。它在企業中的實際體現就是我們一系列的制度和政策、流程、標準。

比如企業中的培訓預算制度。通過預算制度，培訓管理部門督促業務部門制定培訓計劃和預算，督促培訓實施部門做好師資培養和課程開發等任務。

但是有預算，有項目，若沒有考核評估制度，業務部門卻不見得會實施這些計劃，員工也不見得會來參訓。結果培訓實施部門開發的課程和師資就無用武之地，於是乎，資源浪費現象就出現了。

所以，為了讓業務部門能履責，員工能積極參訓，培訓部門就又會想處一大堆招兒：規定員工參訓學時、實行員工學習積分制，將員工積分與員工的晉陞發展掛鉤、對幹部進行關於人才培養方面的考核等等。

這些都是制度層面上，通過設立不同的流程與介面、約束與激勵措施，促使每個部分都能動起來。

同樣，我們也會建立培訓項目執行與結案制度，以確保培訓項目實施的各個關鍵環節上的利益相關者能參與其中，且確保培訓費用不被濫用，培訓項目的實施能得到各方的支持。

為了確保培訓實施部門對業務部門的有效支持，企業也會往往投入大量資源進行內部師資的培養與課程開發，相應的有關這項工作的制度、流程、標準也就建立起來。同時，也會制定政策鼓勵業務部門積极參与到課程開發、師資培養過程中來，將隱藏在員工身上的知識顯性化，並將其作為組織的一項資產進行管理和運用。

培訓的為：方法&策略

當項目確定後，該如何設計？該如何吸引學員參與？該如何讓業務老大接受該項設計方案？該如何實施，以獲得最佳的實施效果？這些就是為的層面。

比如說行動學習、翻轉式課堂、績效支持、五星教學法等等，這些都是你具體操作時可以用到的技術與方法。但這些都是基於具體的項目而言的，每一個項目都面對著不同的群體，因此操作的策略與方法也是大不一樣的。

比如你想要搞行動學習，你會發現企業對培訓的定位並不支持你搞行動學習，因為行動學習是要基於業務績效問題的，而企業對培訓的定位就是將不合格的員工訓練成技能合格的員工即可，結果你想去實施，得不到大家的理解和支持，反而被業務部門視作越界。

當企業的培訓定位可以支持搞行動學習時，你又可能會發現你缺少應對的專業部門和人力資源，也就是法的層面上不支持。當勢、法都支持時，你會發現業務部門可能沒啥積極性，因為企業的政策都沒有讓大家有這樣的慾望與積極性。

總之，培訓的勢法為決定了你培訓工作的邊界與範圍以及對培訓的投入是怎樣的，沒有這些支持，你很難在為的層面有作為。

現在，我們回頭再看京東、阿里、華為的許多經驗，你就會發現，我們之所以無法借鑒，是因為我們不具備他們那樣的勢、法、術，所以我們無法像他們那樣為！

——The End——

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