一個好創意如何殺死了這家著名風投背書的健身創業公司？

運動 07-13

Pact這家美國移動健康公司是哈佛學生創業項目，它起始於一個絕妙的idea，還曾獲得著名天使投資的青睞，但產品運營5年卻始終未有突破。

Pact公司近日向用戶發出通知，稱將在8月底之後停止運營。

5年里移動健康市場早已時過境遷，Pact最終能做的也唯有放棄。到底什麼導致了失敗，或許有許多緣由，但從某個角度來看Pact似乎是被自己的Good idea桎梏了。

靠一個好創意可以起步

在以往看來，許多人都認為創業就是要有一個好的idea，人們在咖啡館裡聊個天，頭腦風暴得很暢快，千萬個idea就這麼迸發出來。Pact多半就是其中之一，但不得不承認，Pact還是其中別出心裁的一個。

大多數人對健身運動都有嚴重惰性，有美好的意願，卻很難持續付諸實施——事實上人生所有追求貌似都是如此吧。

Pact的創始人們想到了一個主意，

讓大家為自己設定的健身或飲食目標下賭注。你需要真實的拿出錢作為押金，如果最終沒有完成，就只能認輸，接受損失。

這些目標設定會很具體，也不會很長期，實現難度不高，以促進日積跬步，終成千里。用戶下注資金一般也是小額的，例如為一周30分鐘健身下注5美元。如果目標按預期達成，你不但能拿回押金，還能獲得一定獎勵。

Pact的創始人相信，追究責任是追求健康的有力工具，利用人們會為了避免遭受活生生的金錢損失而願意更努力克服惰性的心理，來實現更有效的行為激勵。

讓你自己更健康的同時還能賺錢，這樣反常識的概念讓Pact很快吸引了首批用戶。

Pact的App於2012年初正式發布，首年運營就促成了超過500萬人次的健身活動。用戶目標達成率高達92%，似乎很符合當初所想。

2013年底，初見成效的Pact獲得了著名風險投資機構Khosla Ventures的投資。Khosla Ventures在醫療健康領域頗有耕耘，是數字健康領域最活躍的投資方之一。與此同時，跟投資本還包括PayPal的聯合創始人Max Levchin。Pact共計獲得150萬美元的天使投資。

當然你會發現，最活躍的投資機構其投資策略往往是廣撒網，剛過百萬級別的投資確實不算什麼，後面的路仍舊是艱苦的。

好創意不是競爭力

很多時候，創業往往始於一個自認為與眾不同的創意，這成為了你區別於同領域其他公司的標識，以至於你很容易就錯誤的認為這個獨一無二的創意就是你的核心競爭力。這種想法可能鑄成大錯。

創意本身並無專利可言，你無法用它將後來者擋在門外，它很容易被複制。而那些容易被理解、可行性高的idea則更容易被複制。你可以把它作為敲門磚，但卻不能當作護城河。

Pact這裡尤其如此。Pact的產品創意看似簡單明了、好執行，且能直接與支付相關，但實際上卻很單薄。Pact的App本身除了交付抵押金以給予用戶壓力外，並沒有其他健康管理的實質性功能，然而健身健康除了用戶行為激勵外，還涉及很多環節，即便是用戶行為激勵也不是只有交付押金一個辦法。

但自始自終Pact看上去更像一個插件，而難以撐起一個更大的想像空間。

而事實上，Pact確實有作為插件嵌入到Myfitnesspal、Fitbit等移動健康應用中。

2012年前後，在移動健康市場上的競爭才剛剛拉來帷幕。Myfitnesspal在2013年也才進行A輪融資。當時的市場還十分不飽和，用戶們接觸這種健康App的時間不長，能被開發出來的潛在需求也尚有空間。陸續有一大波移動應用進入這一市場，它們的開發者可能是可穿戴設備，也可能是著名運動健身用品品牌，還有知名的連鎖健身會所，

他們都在想法設法為用戶提供更多服務、以延伸自己的價值範圍，打造更大的圈層

。

這些App的核心目標只有兩個：

擴大用戶規模，增強用戶黏性。

為此，許多應用從功能上講逐漸變得更周到，更完善，就用戶激勵而言遊戲化的策略幾乎每家都會植入，實質上大同小異。對這些更大號的App來說，只需新開發一個插件，就可以複製押金激勵法了。對它們來說這不過是多個錦上添花招數中的選項之一，但Pact卻只有這一招，相形之下顯得愈加單薄。

好創意未必能轉變成盈利模式

或許Pact的策略就是作為一個插件，成為其他健康應用的合作方，以繞開可能的競爭？我們能看到Pact似乎將一切動作都專註在了押金激勵法上，但問題是這樣做並不能營造出一個有增長潛質的盈利模式。

因為缺乏實質性功能，Pact無法像其他健康應用那樣採取客戶分級訂閱收費的方式。然而因為Pact的產品特點，用戶一開始就會有押金支付行為，公司因此當會有一定流水進賬。基於違約用戶押金被扣，刨除獎金資金，Pact仍有可能留存部分資金作為營收。這也可能是2014年之後Pact未進行下輪融資卻還能堅持長達3年多的重要原因。

我們可以初步計算一下，這種盈利模式的可能性。

根據所了解的信息，Pact用戶支付每次目標的押金5美元，完成後拿回5美元之外還能獲得大約30-50美分的獎勵。Pact上用戶目標的完成率統計為92%。也就是說100個用戶中8個用戶付出40美元，分給92個用戶，平均計算得出是約每人43美分。如果Pact留存一部分，假為設1美元，則92個用戶每人能獲得獎勵是約每人35美分。35美分正好落在用戶獲得獎勵的範圍內。邏輯上看是可能按這個押金20%的扣留方案來獲得營收的。

如果這就是Pact的營收模式的話，我們可以大致結算Pact的年營收額。據Pact創始人最近言論稱，5年來用戶在Pact共進行了4000萬次健康活動。那麼我們按用戶量逐漸增長來看待，假設最近一年內的健康活動執行量為2000萬次。

那麼Pact一年的營收大約可以這樣計算：

2000萬*（1-92%）*1美元=160萬美元/年

這樣一個營收規模，拋去各種成本恐怕最多只能維持一個幾人規模的小團隊。對有遠大理想的哈佛畢業生和Khosla Ventures這樣的大天使來說，顯然是遠遠不夠的。

如何擴大營收空間，Pact仍始終執著於押金激勵這一妙招。在拿到天使融資後，Gympact這個最初命名被放棄，這是因為Pact圍繞押金激勵，新增健康飲食方面的行為目標設置。此外，我們可以看到，抵押金額度在提高。從最初報道中所說的每周5美元的金額，到當下示例中，設置每天20-30美元的懲罰押金，默認設置仍是5美元。如果完成率不變，抵押金額度越高則違約金額總量自然會增大，但這仍舊取決於用戶意願，也不能無限制拉高押金，這個策略無法帶來持久性的增長。

▲ Pact App應用界面官網圖示。

而增加收入最主要的途經增加用戶數量，並沒有得到足夠有效的實現。從Pact首年運營已有500萬人次的項目執行量，和最終所稱的5年共計4000萬的量（實際上官網數據顯示的量可能只有約2260萬，見下圖），不難發現5年來用戶增長幅度十分有限。

▲ Pact健康活動執行量統計官網截圖。

我們並不知道Pact的活躍用戶量數據，但可以簡單估算一下。假設每個用戶每周執行一次健康項目，按一年2000萬次的量意味著約有38萬的活躍用戶。而在Pact執著於它的押金激勵法的這幾年裡，其他健康管理App有的已今非昔比。2016年myfitnesspal已擁有1.65億的用戶，2017年可穿戴設備fitbit的活躍用戶數也增至2320萬。

事實證明，押金激勵法是個好主意，它確實有效，但它似乎並不是必須的，也沒有不可替代性，似乎也只有一小部分群體願意接受這種方式，以至於無法支撐更大的營收期望。

創意太刁可能存在邏輯隱患

一旦你有一個與眾不同的主意出現在腦海里，它往往會不斷強化，變得再也無法揮去。這個想法越是別出心裁，你就越可能越得意忘形。通常而言，別出心裁意味著缺乏驗證，

對創業而言，因為它帶著古怪，很有可能違反某一環節上的商業邏輯。

而因為太得意自己想到這個古靈精怪的辦法，

潛意識裡會選擇無視那些可能反邏輯的隱患，不願意去推翻這個idea。

Pact的模式就存在不那麼正能量的邏輯，簡單得說就是：將自己的快樂建立在別人的痛苦之上。

如果Pact的營收模式如我們所想，那麼如果目標達成率越低Pact的營收就會越高，那麼Pact作為商業組織的營收目標，沒有辦法與用戶追求的價值目標保持一致，這一矛盾Pact會喪失讓促進用戶達成目標的動力

。

即便Pact的營收不是我們所想的那樣，但達標用戶所獲得的獎勵也是來自於其他用戶未達標所損失押金，從邏輯上說，用戶會期望其他人有更多人不達標，以獲得更多獎勵。

***

總之，Pact似乎被自己的好創意絆住了腳。一個好創意可以幫助你起步，卻無法伴你遠行。事實上，在移動應用發展的頭幾年，有許多別出心裁但過於單薄的應用誕生，但有些逐漸豐滿起來，而有些卻停滯不前。