你的企業具備核心競爭力嗎——且看戴爾的直銷模式

作者|商業巫師黃子

一個企業要想在市場上生存的比較舒服，就必須具備核心競爭力，從而避免惡性競爭。

?只有具備了以下四個特徵的，才能稱得上是核心競爭力，核心競爭力發揮其有效的作用，有利於企業形成強大的經濟護城河，保障自己的利益。

1）價值性；企業的資源和能力能使企業對環境威脅和機會做出反應嗎？

2）稀缺性；有多少競爭企業已擁有某種有價值的資源和能力？

3）難以模仿性；不具備這種資源和能力的企業在取得它時，面對與已經擁有它的企業相比較處於成本劣勢嗎？這種資源和能力別人可以模仿嗎？

4）組織性；一個企業的組織能充分利用起資源和能力的競爭潛力嗎？

符合以上特徵的這種核心競爭力，你的企業具備嗎？對於一個精幹有力的商業模式而言，對於精壯的企業來說，它是必需的。如果你的企業不具備，你一定要通過某種方式構建或培育起來。

我們應該建立什麼樣的核心資源與能力，我們應該如何建立？這些問題，都是商業模式中要解決的問題。

核心資源和能力：五大資源矩陣PHFIC

可以是實物資產、金融資產、知識資產、信息數據資產、人力資源、組織程序、社會資產（關係資源和社會名譽、社會資源組織能力）及客戶資源。核心資源可以是自有的，也可以是公司租借的或從重要夥伴那裡獲得的。

實物資源?實物資源包括實體的資產，諸如生產設施、廠房設備、地理位置、不動產、汽車、機器、系統、銷售網點和分銷網路等，其中重要的是戰略性不動產。

@沃爾瑪和亞馬遜等零售企業的核心資產就是實物資源，且均為資本集約型資產。沃爾瑪擁有龐大的全球店面網路和與之配套的物流基礎設施。亞馬遜擁有大規模的IT系統、倉庫和物流體系。

金融資源?來自各利益相關者的貨幣資源或可交換為貨幣的資源，如權益所有者、債券持有者、銀行的金融資產、銀行授信（信用資產）等，企業的留存收益也是一種重要的金融資源。愛立信可以選擇從銀行和資本市場籌資，然後使用其中的一部分為其設備客戶提供賣方融資服務，以確保是愛立信而不是競爭對手贏得訂單。

人力資源?企業中的訓練、經驗、判斷能力、智力、關係以及管理人員和員工的洞察力、專業技能知識、交流和相互影響的能力、動機等。任何一家企業都需要人力資源。在知識密集產業和創意產業中人力資源是至關重要的。

無形資源?1）知識資產，包括知識產權——專利、版權和商標、技術儲備、Know-how、商業機密等

2）信息資產，包括信息數據、演算法、信息化系統和軟體資源

3）社會資產，包括商譽、品牌、獨特企業文化、社會資產（社會聲譽和資源組織能力）、合作網路關係資源（金融機構關係、政府關係）

客戶資源?客戶中的威信、客戶接觸面和接觸途徑、能與客戶互動、參與客戶需求的產生、忠實的用戶群

能力是企業運用資源的內部特性。企業的能力包括組織能力、物資能力、交易能力、知識能力等。

@戴爾電腦直銷模式

戴爾的直銷和個性化定製模式聞名遐邇，然而，支撐其整個商業模式背後的關鍵資源能力卻鮮為人知。戴爾直銷模式能夠運轉，至少有三大資源能力是不可或缺的：

1）大客戶的篩選和獲取能力。

很多人以為戴爾的主要客戶是個人和家庭，而事實上，據有關數據表明，家庭用戶占戴爾銷售額的不到5％，剩下的95％裡面，70％是大型企業，25％是中小企業。戴爾通過呼叫中心的內勤銷售人員接觸和挖掘客戶，通過高效的客戶甄別分類體系識別出高價值客戶，由外勤銷售人員跟進，為客戶提供性價比高的產品和個性化的服務。戴爾為每一個重要客戶建立了一套跟蹤分析體系，能夠及時預測客戶的系統升級等需求。為了提升大客戶篩選和獲取能力，戴爾對銷售人員的要求極為嚴格：外勤銷售人員多為從著名廠商挖來的具有豐富銷售經驗的行業精英，每個外勤銷售人員的季度任務為100萬美元，若連續兩個季度沒有完成任務就會走人；內勤銷售人員每天要完成100到200個電話溝通；10個內勤銷售人員組成的團隊一個季度的任務是2000萬～3000萬元，平均每人每天要完成2萬～3萬元的銷售額。通過這樣的錘鍊，戴爾銷售人員的平均勞動生產率超過了2000萬元/人年。

2）以客戶訂單為核心、以戴爾為領導的供應商資源。

戴爾只與少數供應商合作，最大的40家供應商為其提供了約相當於總成本75％的物料；再加上另外20家供應商，60家供應商可以滿足95％的物料需求。這一方面簡化了管理，另一方面提升了戴爾與供應商的談判地位。戴爾習慣採納符合工業標準的東西，儘快把技術層面商業化，並通過供應鏈革命為客戶提供較低的價格。

3）高效的生產和供應鏈管理能力。

戴爾通過電話、網路等接受訂貨，用管理系統核算，確認手頭庫存，然後按照數量要求向零部件廠商訂貨，必要的部件就被運到生產據點，每兩小時進行一次這樣的過程，工廠內的部件大體上每兩小時就會追加一次。各工廠平均庫存維持在4天左右，有的工廠甚至只有2小時的庫存，而其他對手的庫存甚至有多達45天的。戴爾的成品物流進行外包，95％的產品可以在7天內送達客戶。

通過以上三種關鍵資源能力的配合，戴爾在中國的運營成本可以低9％。不妨做個比較，通常外國公司在中國的運營成本是本土公司的兩倍，本土企業的運營成本平均佔總成本的8.5％，而外國公司則在20％～22％左右。戴爾敢於聲稱「本土價格、國際品牌」，確有其底氣所在。

由於大客戶的一次需求量和持續需求量大，通過大客戶篩選和獲取就可以彙集大量的訂單，即使每個客戶都是個性化，合并訂單也能做到規模化採購和規模化生產。規模化採購為提升戴爾在供應商面前的談判力、建立以戴爾為主的供應商服務體系提供了基礎；規模化生產則為採取高效的庫存管理、自動化流水線組裝等提供了條件。規模化採購和規模化生產為降低客戶的購買成本、提升客戶服務水平提供了實現的價值空間，反過來提升了對大客戶的吸引力。這三項關鍵資源能力互為因果環環相扣，並共同支撐起整個戴爾的直銷模式。如果不理解這一點，戴爾的直銷模式就只能停留在概念上。不理解商業模式的精髓，不了解背後的關鍵資源能力，而只單純追求庫存、生產周期等指標跟戴爾一樣，機械地套用財務數據進行所謂的標杆管理，將極其危險。

以關鍵資源能力為核心構建整個商業模式，是一個比較常見的做法。

以企業內的單個資源能力要素為中心，尋找、構造能與該能力要素相結合的其它利益相關者；對企業內部價值鏈上的能力要素進行有效整合，以創造更具競爭力的價值鏈產出。

不同的商業模式，所需要的資源和能力是不同的，也就有了不同的模式力。資源能力是否重要，是否不可或缺，完全取決於企業所選擇的商業模式。

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