互聯網時代組織變革的新現象

作者：崔瀚文阿里研究院高級專家

一、裂變

華為：「讓一線呼喚炮火」組織模式

我們來看國內最頂尖的企業，前些年華為的任正非專門提出來，要變成「讓一線呼喚炮火」這樣一種組織模式。同時他提出我們進一步改革，就是前端組織的技能要變成全能的，基層作戰單元在授權範圍內，有權直接呼喚炮火。後方變成系統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。我們發現，華為這種呼喚炮火組織模式，基本上是把企業的組織變成四個層面。

第一個層面是三人突擊小組。原來有客戶經理以及個人面對他的客戶這樣一種組織，變成現在是由三個人直接去面對客戶的鐵三角的突擊小組，包括客戶經理、解決方案的專家和交互專家，組成這樣一個三人工作小組；第二個層面，他在每一個區域重兵放了一些財務專家和法律專家，提供前台突擊小組一些相關的財務和法律支持；第三個層面是參謀長聯席會。各個地區會進行片聯，然後定期會進行一個參謀長的參議；最後，他們還有一個海軍陸戰隊，針對本區域內的技術層面的專家，專門形成機動性很強，針對前端和後端海軍陸戰隊。這是四個層面的組織變革。

另外一個企業海爾，海爾也是國內非常著名的一個企業，從2008年開始，張瑞敏就提出要對他們的管理和組織進行比較大的變革，原來管理的職能要逐漸變成支持的職能，所以他們也提出海爾的「倒三角」組織結構，原來的一線員工變成了離消費者更近的，同時管理層和內部支持流程，在組織架構裡面變成不是在上面而是在下面提供支持。另外，把很多部門改變成了自主經營體，包括平台支持，製造研發，售後服務和銷售等等這樣一些部門。自主經營體它是一個獨立的成長的經營體，也要直接和消費者進行對接，整體結合起來形成一個海爾的「倒三角」的組織。

海爾：「倒三角」組織結構

2008年就提出來要創立「1+1+N」的組織模式，一個外部專家、一個內部專家、一個員工，N是員工團隊。所以從2009年我們看到，海爾已經將8萬人的企業變成2000多個自主經營體，包括面向一線的自主經營體等等。這樣的話這個自主接經營體在一個一個市場目標下就組成了很多小的團隊，他們能夠按照訂單聚起來或者散開，每個經營體和每個人都有自己的損益表，就能夠做到人和單合一，權責利也進行比較統一的變革。

前一段時間我們發現張瑞敏又提到要在海爾消滅中層，要去掉中層，讓員工更好地和消費者能接觸。當然，現在對於海爾這個爭議也很多，但是我們發現總的來說作為一個中國最頂尖的企業，它有勇氣去進行很大的變革組織。

阿里巴巴：小公司運營

阿里巴巴也是同樣的，阿里巴巴從創立以來組織結構其實一直不斷地變化，所以阿里巴巴的企業文化中有一個「擁抱變化」，裡面很重要的一條，就是在企業組織變革的時候，外部環境變革的時候，每一個員工都要很好地去適應，很好地去跟上。在2013年的上半年的時候，阿里巴巴又把整個集團，原來是7個事業部變成了25個事業部，截止到目前為止2015年為止，現在阿里巴巴已經有30多個事業部，集團也是不斷地拆分。當時在拆分的過程中，馬雲也說把大公司拆成小公司運營，是我們給市場、給競爭者更多挑戰我們的機會，同時也是給我們自己一個機會。

剛才說了一些大公司，我們看到國內最頂尖的華為、海爾、阿里巴巴，他們把原來一個大的公司，不斷拆成更小的自主經營體，更小的事業部和單位，以便能更符合這個環境市場的變化，相當於是一個裂變的過程。

二、聚合

另一方面，在電子商務這個平台上，或者電子商務這個行業內，也發生了另外一種角度的變化，我們稱之為「聚合」。

電子商務園區

一方面我們發現，最近一些年電子商務園區發展地非常快，據不完全統計，截止2015年3月底，全國電子商務的園區已經超過510個。另外，有一個比較重要的特徵就是，園區大規模地湧現，集成化地服務，生態化地聚集。我們知道原來電子商務的發展基本上都是以個人或者以夫妻店為單位，他可以在自己家裡面不斷去進行經營和運轉。但是過了一段時間之後，這些網商不斷地發展，他們發現僅僅是依靠自己一個家庭或者說一個房間，不能夠讓自己的企業進一步發展，已經遇到一個瓶頸，所以電子商務園區這樣一個產業組織形態的出現，對他們來說是一個非常好的契機。這個園區可以給他們提供很好的物流支持、資金支持、融資支持，還有相關的一些培訓。另外，在園區內有各種各樣的服務商、產業，他們內部就可以形成一些相互交融，形成一個比較好的態勢。

淘寶村

另一方面，這些年淘寶村發展也非常快，這也是聚合的一個形態。據統計，在2009年全國差不多只有三個淘寶村，是義烏的青岩劉村、睢寧縣沙集鎮東風村，還有清河縣東高庄。到了2013年的時候就已經有20多個淘寶村了。到2014年的時候，我們發現全國的淘寶村達到211個，淘寶鎮也達到19個，分布在10個省市，在淘寶村匯聚的網店也有7萬家以上，帶動直接就業就有28萬個。剛才說園區是一種聚合形態，現在淘寶村發現是另外一種聚合形態，尤其是對農村、農產品的帶動起到了非常大的作用。

商盟

另外，我們發現在互聯網上，「商盟」這樣的一種形態，可以更好得去發展。早期很多網商只是聚集在阿里巴巴提供的一些社區或者論壇等等，他們自發去組建一些商盟的虛擬組織，通過商盟進行信息的交流，經驗的共享，資源的共用。但是現在很多商盟已經不需要藉助傳統的社區，他可以自發地獨立於很大的電商平台而存在，這種商盟不僅包括地域的商盟、城市的商盟，還包括行業的商盟、俱樂部、商會、協會等等。我們現在聽到比較多的，比如說偉雅網商俱樂部、廣東網商會、中山網商會，還包括蚊子會、深圳網商會、洛陽網商會等等，這樣的組織不斷出現，不斷發展，也能夠幫助這些企業進行更好的聚合，給他們提供資源和服務。

專業細分平台湧現

如果說阿里巴巴、騰訊、百度是一些比較大規模的平台，這些年很多細分的平台就在不斷地出現。這段時間炒得比較火熱的，比如滴滴打車、快的打車、uber，他們就針對計程車、使用車的市場很快地發展起來了，聚合了很大一批計程車的司機。

還比如說蝦米音樂，它也是專門針對音樂人的平台，給每一個喜歡音樂的人提供後台，可以在上面上傳自己的信息，上傳自己的歌曲，自己還可以給每一首歌曲做一個定價。所以現在蝦米音樂人的平台已經聚集了大量熱愛音樂的獨立音樂人，聽歌和創作這兩種角色合二為一，就沒有一個天然的分界。所以這個時候，蝦米音樂平台上很多消費者和生產者角色是沒有很大的區分。

另外，原來如果一個音樂人或者一個歌手想要出自己的唱片，往往是要經過唱片公司、經過經紀公司等等很多層面，他才能夠讓自己的產品真正和消費者去見面。現在通過這樣一個平台，音樂人可以很快找到喜歡自己作品的消費者，進行很好地聚合。通過這樣的平台，很多音樂人從一個默默無名的小角色，變成了網上很有名的明星。

同時蝦米音樂也專門建設了錄音室，給這些音樂人提供一個專業的平台，在他需要的時候刻錄唱片。他們還搞了一個「尋光計劃」，比較好的歌手，他會幫你製作唱片。這樣的話，一方面本身這些歌手在前端已經有了消費者，已經有了喜愛他的粉絲；另一方面可以給他提供自己所不能的相關支持。所以一方面能保證銷量，一方面又能尋找到相關的契合點。

我個人感覺，音樂或者說娛樂市場敏感度是比較強的，這個市場成型了之後，後續其他的很多細分的平台也會不斷湧現出來。最近我看到的，包括很多健身平台、買菜平台、汽車平台、教育平台、婚戀平台、婚紗攝影平台，這些細分的平台都聚集了相關的提供者，我們傳統的賣方的角色，也能彙集很多買方的角色。所以，細分的平台也是一種新的聚合形態。

剛才說了是一個大企業的裂變，還有小企業的一種聚合形態。另外我們發現，其實在這個大的平台上面也有很多中型或者中小型的平台，它是通過一個點打入之後，不斷擴展發散，形成一個新的平台。在這個新的平台上，又有很多的個人，很多小的前端，可以在這個平台上發展。這就形成一個大平台套小平台的發展。

韓都衣舍的崛起和演變

韓都衣舍在淘寶平台好幾年都處於女裝銷量第一。一方面它跟著大平台的政策在不斷調整，比如說淘寶這段時間需要往某一個方向去發展，他肯定會及時調整，及時適應這個環境的變化；另一方面它的組織模式也是蠻有意思，他們很早就把小組制引入到企業管理裡面來，整個公司現在有300多個小組，每個小組就是由三個人組成的，這三個人一個是設計師，一個是訂單維護，一個是頁面製作，三個人形成一個產品小組。這個產品小組就是韓都衣舍的一個核心，而這個核心裏面的領頭羊就是設計師，設計師可以設計這個服裝的款式，也可以進行一些採風，或者從其他渠道引入比較好的服裝樣式，他是決定這個小組的核心。另外，訂單維護和頁面製作，分別對應不同的功能，然後去支持它，形成這樣一個小組。

韓都衣舍每款產品的設計、生產、銷售，都是以產品小組為核心，包括企劃、攝影、生產銷售，相關業務環節，都會配合這300個產品小組。產品小組的管控，也是採取這種新陳代謝末位解散和自由組合的形式。如果說前一年這個產品小組在這300個裡面的產品迭代銷量的情況並不是很好，那就要解散，然後重新去找到一種新的自由組合方式，找到更好的交叉點或者更好的激發點。這樣的話他們這個產品小組就有很強的活力和很強的衝勁，它成了韓都衣舍現在創新的發動機。

韓都衣舍為什麼能夠成功呢？因為他每年要上2至3萬款新款，從一個網店角度來講，這肯定是很多人難以想像的，每年上2至3萬個新款，基本上每一天都要上100個新款，它每年要註冊500多個商標，就是因為有了這樣一個小組，實現權責利相對統一。另外，他們也給公司培養大批具有經營思維的產品開發和運營人員，也提供了公司很好的儲備人才。所以我們看到，去年韓都衣舍成立了16個自品牌，之前它可能只是針對韓式甜美女裝風格，但是現在它針對老年人、針對少年人、針對男性、針對不同的風格，全部都有了一種新的品牌，因為他們發現有這樣一個契機。

除了剛才提到三人小組以外，他們在後台也是真正提供這樣一個平台級的支持，他們有企劃部、視覺部和市場部，提供三人小組很好的支持。在企劃、視覺、市場下面，還有IT部、供應鏈、物流、客服等等一些比較基礎的服務，這樣的話都是集團化的管控。在最下面還有人力資源、行政，還有財政相關業務保障的部門。

下面這些部門就是承建得越來越好，數據運營也越來越豐富，也可以更好地去指導這個小組的發展。比如說有兩個小組都提出了要針對某一款牛仔褲上新，而且樣式都一樣，這樣的話他們後面企劃部門就根據歷年的數據，每個季度的數據迭代，去進行分析，分別對每個小組進行指導或者說是幫助，希望他們怎麼樣能夠精細化地運營、管理，數據化地運營，幫助選款、定款。就是因為這樣一種很快速、很敏捷的形式，保證了韓都衣舍服裝庫存基本上當季的售罄率能達到95%。我們知道庫存是服裝企業是最重要的一個問題，因為製造的服裝和最終銷售的服裝往往有很大的差別，所以大量的企業就被服裝的庫存給拖垮了。韓都衣舍就是因為前端這樣一種敏捷的組織形式，以及後台基於大數據運維支持的部門的結合，能夠保證它有2至3萬新款不斷出現，不斷試錯，能夠保證業務發展得非常好。

本文節選自宣講家網獨家報告：《崔瀚文：互聯網時代的組織變革》

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