「化」的業務擴張方式

最新 07-15

「化」的業務擴張方式

——問診梅奧（15）

總字數:2692字閱讀時長:16分鐘

編者按：「化」字用在競爭策略上，只要領導人具有更高的格局，站在整個產業鏈上思考各自的分工和分利關係，則可以轉變競爭對手為合作夥伴，化敵為友、轉危為安。

問診梅奧

「化」的業務擴張方式

文 | 張林先

企業在做到一定程度後，就會進行業務擴張。有的在產品線上疊加產品，有的開拓新區域，有的開拓新行業。這樣就會闖入對手的領地，如何面對競爭，採取什麼樣的業務擴張方式，體現了企業領導人的格局和智慧。

前幾天，陪包老師參觀山東的一家化肥廠，主要產品是氮肥。雖然在2016年銷售收入已經達到110多個億，但企業經營很困難。廠領導意識到的主要原因是，這兩年市場不景氣，銷售價格下跌，而作為主要原料的煤的價格曾經一路高漲。當然，廠領導也說到了，這樣的市場狀況帶來的好處，能把競爭對手打死。他說：「原來同類企業27家，已經有6家扛不住了，倒下了。」

廠領導很自豪介紹：「我們前兩年敢於大投入，自有資金加上貸款共籌措資金幾十億，上了一個航天爐，技術全國領先。由於能是原材料的利用率達到97%以上，極大的降低了產品中原材料成本，增加了競爭力。由於現在農用肥都轉向了複合肥，我們正考慮延伸產品線，擴大生產規模，生產複合肥。直接面對複合肥廠家，用自己的規模打敗他們。」

介紹到最後，廠領導也說出了苦衷，有兩個問題很難解決：

其一，由於前期設備投資過大，現在的財務負擔很重，每個月光利息就1個億。

其二，雖然有6家同類廠家倒掉了，還有21家打不掉，還會有人擾亂市場。

況且只要市場稍有回暖，那些關掉的小廠又會復活，達不到用規模整肅市場的目的。

如果這樣，巨資投建的航天爐，就沒有達到預期效果。更令人憂心的是，如果生產複合肥，競爭對手又多了，怎麼辦？

看來，這家企業面對市場競爭的時候，過於強硬。雖然在「化肥」行業，並不了解中國的「化」字的內涵。

甲骨文上,「化」字像一正一反的兩個人，表示在性質和形態上的改變或轉換的意思。由此，可以看到與這個本意相關的片語，如化解、轉化、變化、融化、教化、化敵為友、大化流行、潛移默化、化干弋為玉帛。

「化」字用在競爭策略上，只要領導人具有更高的格局，站在整個產業鏈上思考各自的分工和分利關係，則可以轉變競爭對手為合作夥伴，化敵為友、轉危為安。

梅奧診所在業務擴張時，是以「梅奧」品牌輸出作為主線的。品牌資產維護與業務拓展之間的平衡非常重要，既不能因為業務拓展過快或選擇了不合適的合作者，而稀釋了品牌資產；也不能因為過於看重品牌資產，而喪失了市場機會。由此，梅奧領導們非常謹慎，力圖「化解」各種可能的市場矛盾和利益分歧，儘可能做到多方共贏。

1889年9月，由聖方濟會籌建的聖瑪麗醫院正式開業。方濟會修女阿爾弗雷德·莫里斯院長，邀請梅奧父子來醫院坐診。由於認識到具有相同的價值理論，梅奧父子欣然應允。像瑪麗·克勞利修女所解釋的：「梅奧醫生關注患者的病情等身體護理，而聖方濟會既注重於患者的身體護理，又強調關心患者的精神需求。」這種坐診的合作方式，不為我所有，但為我所用。

一直持續到1986年，羅切斯特衛理公會醫院，與梅奧診所、聖瑪麗醫院合并，成立了梅奧醫學中心。

直到2004年，梅奧診所決定將這3個營業點，在戰略、行政以及臨床上儘可能的通力合作，「同一個梅奧」成了行動的口號和戰略目標。到2006年，3個營業點同時使用首個通用行政管理軟體用於財務和人力資源等方面的管理。行政部門諸如：發展部、採購部、計劃部、公共關係部、人力資源部、財務以及信息系統等部門，也很大程度上解決了原先擋在各個院區員工之間的障礙。

在1986、1987年，梅奧診所分別在佛羅里達州的傑克遜維爾，和亞利桑那州的斯科茨代爾，開設了直屬梅奧診所的分診所。在1992年比爾·柯林頓當選美國總統，簽署了醫療改革法案。醫療健康行業就可能被劃分成區域性的網路系統，保險業者就成為了這個封閉網路系統中的一環。患者要選擇這個網路之外的醫院或醫生就診，支出就增加許多。鑒於形勢，梅奧診所也積极參与到其他醫院以及社區醫院的兼并合作中來。

位於愛荷華州迪科拉的診所，成為了梅奧的地方性診所，仍冠名為迪科拉診所。威斯康星州米戴爾福特診所，也成為了梅奧的地方性診所，仍冠名為米戴爾福特診所。米戴爾福特診所原來的合作醫院，路德醫院，成為了梅奧的地方性醫院，仍冠名為路德醫院。

梅奧診所對外業務拓展的開放性，「化」的格局，在兼并企業的命名中，已經體現出來。仍沿用原有商號，只是把梅奧的品牌放到後面，作為後綴。其他機構在兼并了一家企業後，往往把被兼并企業的名稱去掉，直接冠名為兼并者的商號；或者把兼并者的名號放在前面，把被兼并者的名號放在後面。

考慮到這些地方性診所或醫院都是具有社區特徵，屬於當地社區的，他們的服務對象甚至囊括一個家庭的三代老小。這些家庭對當地醫院都有捐贈，捐贈對象不是梅奧診所。

梅奧診所的領導人必須重視社區對本地醫院的熱愛和忠誠。

由此，梅奧診所組建了「梅奧健康體系」，將這些地區性診所和醫院與梅奧診所的三家診所分開。

在梅奧健康體系中，儘可能的保持地方醫院和診所的特性，同時，規定清楚他們與梅奧診所之間的從屬地位。如，奧斯汀醫院的名號會變成「奧斯汀醫療中心—梅奧健康系統」，「梅奧健康系統」作為副標題，字型大小小於當地醫院的名稱。

這樣，梅奧診所既尊重了地方社區對地方醫院的感情，保護了地方醫院或診所的品牌資產，也擴大了梅奧診所的業務範圍，實現了梅奧品牌的保值增值，也化解了業務擴張與品牌資產的矛盾。到2007年，已經有16家加盟醫院，年收入超過15億美元。

對此，中集的擴張方式也很值得借鑒。對地方性的競爭對手不是打死，而是在打得快死的時候進行收編，成為中集價值鏈布局中的一個環節。這樣也節省了中集的固定資產投資，以及人員培養和招聘的成本。

在1997年，全球集裝箱生產能力為200萬TEU，需求為140萬TEU。1998年中國生產能力148萬TEU，實際產量101萬TEU。從全球生產能力上已經，供求失衡，供大於求。中國急劇上漲的生產能力，接近於全球需求量。報價開始急劇下跌，20呎乾貨箱，從2850美元跌到1997年的1800美元，有人報價1600美元。