別瞎做「競爭對手分析報告」，正確範例在這裡！

所有企業都重視競爭對手，想知道對手對自己的「進攻」有什麼反應？可能採取什麼做法？想以競爭對手為參照，制定出更適合自己的戰略方向和戰略措施。可惜的是，大部分的企業競爭對手分析都做錯了！

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全文摘自《企業年度經營計劃與全面預算管理》

作者：唐政

你知道如何做「競爭對手分析」嗎？

19:25

大部分中國企業不知道如何審視競爭對手？ 管理層憑感覺和經驗分析競爭對手

關鍵詞：競爭對手分析工具

競爭對手分析工具（Competitor Analysis）是一個系統性地對競爭對手進行思考和分析的工具。分析競爭對手的主要目的在於估計競爭對手對企業的競爭性行動可能採取的戰略和反應，從而有效地制定自己的戰略方向和戰略措施。

企業需要對那些現在或將來對企業的戰略可能產生重大影響的主要競爭對手進行認真分析。這裡的競爭對手通常意味著一個比現有直接競爭對手更廣的組織群體。很多情況下，企業因為未能正確識別將來可能出現的競爭對手，才導致了盲點的出現。

一、需要分析的競爭對手

1. 現有直接競爭對手

企業應該密切關注現有的直接競爭對手，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快的競爭對手，尋找其競爭優勢的來源。一些競爭對手可能不是在每個細分市場都出現，而是出現在某特定的市場中。因此對不同的競爭對手需要進行不同深度水平的分析，對那些已經或有能力對企業核心業務產生重要影響的競爭對手尤其要密切注意。

2. 新的和潛在的進入者

現有直接競爭對手可能會因打破現有市場結構而損失慘重，因此主要的競爭威脅不一定來自它們，而可能來自於新的潛在的競爭對手。新的競爭對手有以下幾種：

進入壁壘低的企業：有明顯經驗效應或協同性收益的企業。

前向一體化或後向一體化企業：非相關產品收購者，進入 將給其帶來財務上的協同效應。

具有潛在技術競爭優勢的企業。

二、情報來源

對競爭對手的信息進行例行的、細緻的、公開的收集是非常重要的基礎工作。信息的主要來源包括以下幾個部分：

競爭對手的年度報告。

競爭產品的資料。

競爭對手的內部報紙和雜誌。它們通常記載了許多詳細信息，比如新產品和服務。

競爭對手的歷史。這對了解競爭對手的企業文化、現有戰略和內部政策是很有用的。

廣告。可以了解競爭對手的新產品主題、媒體策略和特定戰略的時間安排。

行業出版物。這對了解競爭對手的財務狀況、產品數據等信息是很有用的。

競爭對手的管理者的論文和演講。這對於了解競爭對手的內部程序、管理理念和戰略意圖是很有用的。

銷售人員的報告。雖然這些報告經常帶有偏見性，但卻提供了有關競爭對手、消費者、價格、產品、服務、質量、配送等的第一手資料。

供應商。供應商的報告對於評價競爭對手的投資計劃、行動水平和效率等是非常有用的。

專家和顧問的意見。許多公司通過外部諮詢來評價和改變它們的戰略。對這些專家和顧問的了解是很有用的，因為他們在解決問題時通常採用一種特定的模式。

三、分析內容建立資料庫

為收集到的競爭對手的資料建立完善的資料庫，以便充分、及時地使用。應當收集的資料包括以下內容：

競爭對手或潛在競爭對手的名字。

作業場所的數量和位置。

人員數量和特徵。

競爭對手的組織和業務單位結構的詳細情況。

產品和服務範圍情況，包括相對質量和價格。

按顧客和地區細分的市場詳情。

溝通策略、開支水平、時間安排、媒體選擇、促銷活動和廣告支持等。

銷售和服務組織的詳情，包括數量、組織、責任、重要客戶需求的特殊程序、小組銷售能力和銷售人員劃分方法。

市場（包括重要客戶需求的確認與服務）的詳情。

顧客忠誠度的預計和相對市場形象。

研發費用、設備、開發主題、特殊技能、特徵和地理覆蓋區域。

作業系統設備的詳情，包括能力、規模、範圍、新舊程度、利用情況、產出效率評價、資本密集度和重置政策。

重要顧客和供應商的詳情。

員工數量、生產力、工資水平和獎懲政策。

內部關鍵人員的資料。

控制、信息和計劃系統的詳情。

利用這個資料庫，企業可以分析和評價競爭對手未來的戰略行動，並提出保持競爭優勢的建議。

四、分析競爭對手的戰略

要評價競爭對手的相對優勢和劣勢，必須對它們的戰略進行分析和評價。企業需要在多個層次上對競爭對手的戰略進行分析。

1

職能戰略分析

競爭對手的每一個業務的主要職能戰略都必須認真分析。主要職能戰略分析的內容，如下表所示：

職能戰略分析的內容

2

業務單位戰略分析

企業需要分析和評價競爭對手的業務單位水平，以便清楚地了解每個業務單位在競爭整體戰略中的重要程度。要回答這一問題，就必須分析業務單位的作用、目標、組織結構、控制和激勵系統、戰略地位、環境限制和機遇、管理者的地位，以及業務單位的業績表現等。可能影響業務單位地位的因素如下：

業務單位的財務目標，增長能力和股東期望增長率，關鍵優勢和劣勢，變革的能力和總體組合投資的特點。

戰略關鍵決策者尤其是管理者的價值觀和期望。

歷史上對競爭性行為的反應，以及對競爭對手的信心和期望。

總結

企業制定總目標是讓所有部門和員工清楚地了解企業下一階段或未來的發展方向與目標。企業制定總目標最喜「知己知彼」，最忌「盲人摸象」。知己知彼，百戰不殆。

評估企業內部資源就是「知己」

評估企業外部情況就是「知彼」

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