別老提狼性了，這樣的企業文化才有未來

職場 07-31

眾譯小組

王素婷、汪瑾立、劉志金、胖妞、康康、王菁、湯淼、Whitney、Monica、Wayne

劉姍（合成）

小目標：翻譯全球最優秀的管理文章

長久以來，恐懼風險、不重視顧客和直線式思維一直在對企業產生著危害。在數字化時代，解決這些文化缺陷更是勢在必行。

文章來源：McKinsey Quarterly July 2017

作者：Julie Goran, Laura LaBerge, and Ramesh Srinivasan

在數字化時代，企業文化中的短處是阻礙企業成功的主要因素之一。這是麥肯錫（McKinsey）最近的一項對全球經理人的開展的研究得出的結論，研究著重指出了三個數字化時代的文化問題：職能和部門的割裂、對於風險的恐懼以及對客戶知行合一。

每一項阻礙因素都是企業長期積累的問題，在數字化時代它們也將為此付出高昂的代價。如果盛行的是風險厭惡文化，企業就會對戰略機會投資不足、對快速變化的客戶需求反應緩慢，最終企業必將自食其果；如果對客戶的理解不能形成共識，企業就很難讓員工為客戶提供一體化的接觸和服務過程，以及一致性的客戶體驗；同時因為數字化為客戶提供了更多的選擇，也給予了公司更多樣化的處理方式，企業也不能有效辨識最佳方案；而內部的彼此孤立則會造成企業對客戶需求的快速變化回應狹隘，錯失一些關鍵信息、反應遲緩，

可以直接修正企業文化嗎？或者，文化變化是否理所當然地隨著高管們更新策略或改進流程而發生？從我們的經驗看，隨著數字化滲透的增長，部門之間界限的模糊化，競爭強度的增加，坐等組織文化發生有機變化的管理人員，進展將會過慢。我們的研究也支持這一觀點，研究表明文化障礙與消極的經濟表現有明顯的相關性。領跑的玩家如BBVA，GE和諾斯通百貨的經驗也是這樣，它們展示了很好的榜樣：當公司用深思熟慮的努力支持他們的數字化戰略和投資，使他們的文化得以更好地響應客戶，更願意承擔風險，更好地實現跨功能連接。

管理人員必須積極主動地塑造和衡量文化，並以其處理運營轉型時相同的嚴格性和紀律性來達成它。這包括改變一個與他們試圖實現的文化變革背道而馳的組織的結構性和戰術性元素。我們2016數字化調研的受訪者給予支持的關鍵文化干預點——風險規避、聚焦用戶、和知行不一——對尋求堅持重塑他們的組織的文化的領導們來說是一個有價值的路徑圖。本文的其餘部分依次討論了每一個挑戰，梳理出重點集中的一系列強化實踐以助動變革。

預測風險

通常，管理學作家會以「一刀切」的形式談論風險，指出如果高管僅僅是鼓勵實驗並且對失敗不加以懲罰，那麼所有的事情都會發展順利。但風險和失敗彷如人類一樣對我們發起極大的挑戰。正如皮克斯公司的Ed Catmull在2016年麥肯錫季刊的採訪中所說，關於失敗其中一個因素就是它在時間方面的不對稱性。回顧失敗時，我們會說「它使我有今天！」，但預測失敗時，我們會想「我不知道會發生什麼，我不想失敗」。難點是當你進行一個實驗時，它需具有前瞻性，我們需付出額外的努力來使失敗變得更安全。

Catmull描述的平衡法適用於個人，但更適用於企業。資本市場通常反對那些難以理解的、表現不佳或長時間才能有成效的投資。數字化時代有許多複雜的情況：一方面勇於實驗、適應並投資新的具有潛在風險的領域變得至關重要另一方面，由於透明度更高，競爭優勢較不耐用，而且失敗的成本高，贏者通吃的普遍性，冒風險變得更加可怕。

在快速跟隨戰略已經不再安全的時代，領導者希望能夠找到正確平衡的兩個關鍵優先事項，且兩個關鍵事項可以互相促進：一是在企業各級形成勇於冒險和創新的思維模式；二是高管一旦決定一個已明確的數字化博弈就必須大膽行動——這些需要改變關於冒險的思維模式，鼓勵關鍵高管和董事像風險投資者一樣進行思考。

風險偏好

要構建一種讓人們心甘情願去嘗試或許會失敗事情的文化，要從高管的態度和示範開始：高官們必須打破層級決策的現狀，將關注點放在創新而不是優化，表揚從失敗中學習。高管通過行動表明他們對一線可以做出有意義決策的信心，這一點對構建文化幫助極大。ING及其他幾個公司已經迎難而上解決了這個亟需處理的問題，他們安排敏捷輔導員幫助管理部門規劃好目標的總體方向、預算、時間以便他們擺脫以往的方式。

但是，只有在員工具有技能、思維能力和信息訪問許可權時，授權才能有效。從初創企業或已建立本地數字化的公司招聘外部人員可以幫助注入顛覆性思維，這是創新的活力和賦權的源泉。例如，星巴克已經推出了一個數字化企業團隊，聘請Google、微軟和Razorfish的副總裁幫助推動外部思考。

信息本身也可以賦權給一線員工（和組織風險減弱）。例如，呼叫中心的員工可以對帳戶配置文件進行實時分析或使用有利的數據，來幫助他們實時修改優惠並調整定位，以使他們自己承擔最小的風險。在零售和酒店行業，公司正在向一線員工提供信息（如細分和購買歷史）以及他們現場解決客戶問題所需的決策權，而無需上報到管理層。這些信息有助於將一線員工與公司的戰略聯繫起來，該戰略願景為決策提供了指導方針，例如在解決衝突時採取什麼樣的折扣或激勵措施，或安排「下一個購買產品」是什麼。其好處包括改善客戶體驗（由於更快的解決方案）以及在發現和解決問題時保持整個業務的一致性。這種做法降低了成本，同時提高了客戶滿意度。此外，通過加快迭代和決策來支持敏捷測試和學習方法，一線員工承擔風險能夠實現更快速的創新。這些相同的動態在製造業盛行，新的演算法可以預測維護，而不再需要高級管理人員批複。

無論行業如何，對於關注組織風險偏好的高管人員來說關鍵問題是他們是否在各個層面信任員工、做出大的改變而不陷於繁文縟節。許多首席財務官已經決定將所有最大的投資決策轉移到業務部門以加快這一進程。一家全球500強消費品公司的首席財務官現在只在超過25萬美元的支出上簽字。而在不久前，任何超過1,000美元的支出決定都需要首席財務官的批准。

大膽的冒險

同時，他們放棄了一些決定，高級領導人還負責推動大膽果斷的行動，使企業能夠快速轉型，有時甚至規模很大。這種行動需要承擔相應風險，包括積極的目標設定和靈活的資源再分配。

數字的願望文化。目標應反映公司業務的顛覆步伐。紐約時報設定的期望是使其數字業務收入在五年內增加一倍，使部分由品牌工作室推出作為一種新的商業模式。面對亞馬遜，諾斯通百貨承諾投資超過14億美元的技術資金，以拓展豐富的跨渠道經驗。愛爾蘭AIB銀行決定：客戶不到十分鐘就能開立一個帳戶（比規範當時快90%）。AIB投資來實現這一目標，看到在開立的賬戶上25%的提升，且成本隨之下降20%。在許多面臨數字化混亂的行業中，這正是高管們需要發揮的速度和規模。

擁抱資源再分配。靈活的資源配置通常需要支持這個目標。然而，在許多現任企業中，併購和資本支出決策都太慢，障礙太多。他們需要重組，承擔更多的風險資本家的方法來快速擴大，測試，投資和撤資。國際金融服務機構和IT服務公司頂級團隊已重新評估他們在5-10年的時間軸上的所有業務，決定哪些是他們需要退出的，哪些是他們需要投資，哪個地方是他們可以堅持到底。這樣的舉動會加重高管們的風險承受能力；但一旦採取行動，他們也會動搖，並將目光轉向公司的風險文化。

在大膽的行動中，金融市場是一把雙刃劍。雖然他們仍然專註於短期收益，但他們也意識到了一些警示性的故事，比如在2010年，Netflix的流視頻業務推出後的三年，Blockbuster就破產了。像GE這樣的公司仍在以長期、數字化為導向的戰略前進。在大力削減一些傳統的業務單位，著重投資興建Predix平台，並推出GE數字，它是2016年第一個投資超過10億美元的面向未來75年的新業務，GE的高層團隊將擁抱有原則的冒險而為未來建設。

客戶！客戶！客戶！

儘管公司早就宣布要關注客戶，但是數字時代才迫使他們真正做到這一點，同時也提供給他們更好的方法做到這些。習慣了包括線上線下最好等級體驗的公司比如亞馬遜和蘋果，客戶不斷提升對公司快速響應的要求、完美定製化的產品和服務，以及獲取信息便利的通道。

以客戶為中心的組織文化，換句話說，這不僅僅是一件好事——這是公司的生存之本。以客戶為本的好處可以幫助減少試驗的風險（比如通過開放創新客戶可以為共同創造產品提供幫助）並支持快速地改變。與其猜想要證實一個產品或服務該如何操作——以及在操作之後還需要等待猜想是否正確——公司現在就可以依據最終用戶直接反饋產品和服務需要擴展的特性，在最合適的時間作出調整。

這些都已經發生在從樂高到飛機引擎的產品上了。這項進程不僅僅可以降低產品發展的風險，也可以鞏固公司與客戶的關係，在客戶思索、使用產品和服務時經常提供有價值的專項數據和遠見。

數據與工具

潛在新的以客戶為中心是多樣的工具和數據。對正確的決策連接正確的數據，可以幫助將對客戶需求的共識融合進企業文化里，培養一個鞏固以客戶中心的良性循環。亞馬遜的能力就是以客戶先前的購買體驗去提供附加的客戶感興趣的條款，這是它成功的一個重要因素。他們創建的良性循環包含客戶回顧（再次確保和穩固其餘購買者），和演算法一起分享了「看過這個商品的客戶同樣也買了這些產品」。當然，亞馬遜也大量地投入一些自動化倉儲和精密的物流模型，但是這些都是和客戶想要儘快收到貨品的渴望緊密相關的。

統一的力量

最好的，以客戶為中心能夠遠遠超出市場營銷和產品設計，成為推動所有業務領域決策核心的統一文化因素。這包括運營，在許多組織中運營往往遠離願景和戰略，因此運營必須定期刷新，以在當今快速變化的環境中成為可靠的指導。以客戶為中心的文化通過動態整合結構化數據（如人口統計和購買歷史）與非結構化數據（如社交媒體和語音分析）,來預測客戶行為中的新興模式，並定製與他們的相關交互。

保險公司的蓬勃發展,說明了強大的客戶關注所發揮的統一作用。逐步提升的說服能力使客戶安裝公司快照設備來監控駕駛行為, 不僅僅是一個營銷工具,而正在徹底改變保險領域。快照工具有助於吸引駕駛技術良好的司機，同時也是最有利可圖的客戶，因為如果提供基於駕駛行為的折扣，這些人是最有可能被吸引的。快照工具還給公司的承銷商實際數據代替模型和猜測。這種新技術是逐步通過業務單位向其他保險公司提供服務的新技術。

破壞的孤島

一些觀察家可能會考慮組織孤島，組織孤島是因組織圖平行不相交的部分而得名，這是一個結構性問題而不是文化問題。但是組織孤島不僅僅是線條和盒子，工作人員狹隘的封閉心態，對分享信息或跨職能部門合作游移不決，可能會腐蝕組織文化。

孤島是一個長期存在的問題，正在使組織成本變得更加昂貴，Cognizant首席執行官Francisco D Souza說：「數字化的跨學科要求不斷增長。數據科學，設計和人文科學的結合，創造了一種可能性，將跨職能協作和以客戶中心推向日常業務至關重要。許多組織還沒有解開這個潛力。「我們所調查的高管似乎同意，排名第一的是孤島思想和行為，它阻礙著數字文化走向健康。」

如何知道自己的組織是否成為孤島與世隔絕？通過與帶領老牌公司成功實現數字轉型的首席執行官交流，這類公司數字化轉型的兩個主要障礙是：信息不足，以及對企業範圍的舉措的問責制或協調不足。

告知信息

數字信息的割裂重演了所熟悉的盲人摸象的故事。當員工對更廣泛的商業競爭背景缺乏洞察力時，當他們看到時就不太可能認識到中斷的威脅或數字機會，更加不知道組織的其餘部分應該何時被警惕。他們只能通過自己狹隘的工作領域的鏡頭來解釋他們所遇到的東西。

這樣做的結果是，組織的每個部分根據不完整或簡單的不同信息，就數字化優先事項得出了不同的結論，這將導致打破讓消費者快速找到現貨的戰略與運營一致性。在今天的數字世界中，每個部門都不會有奢侈的時間發現同樣的洞察; 在一個割裂的組織知道應該加緊響應之前，數字攻擊者或更敏捷的任職者很可能已經乘虛而入。因此，希望打破孤立心態的公司的第一要務是對公司整體方向和宗旨的常識在員工中實行激勵。這時候數據和周到的管理崗輪換往往會發揮作用。

數據驅動的透明度。數據可以幫助解決盲人摸象問題。例如，一家社會服務公司創建了一個客戶參與團隊，以更好地了解在客戶遇到困難時會如何與公司的產品和品牌進行溝通。除此之外，這需要仔細檢查公司如何收集，分析和分散數據。例如，該團隊發現，有些客戶因為從公司處獲得泛濫的營銷而大量取消會員資格。為了解決這個問題，該團隊將客戶資料庫和傾向模型整合在一起，從而創建可見性和集中的訪問許可權，以便限制誰和在什麼時候可以接觸到會員。其他成就中，這個團隊：

設計針對性的部門培訓提供一個整體的視野，滿足每個部門的配套需求。

從組織中不同地方提取信息，以提供一個關於敬業度、員工保留以及不斷變化的部門和客戶的更為完善的藍圖。

從客戶的角度展現整個組織的業務實際有效性。

把信息嵌入關鍵流程里，以確保在跨領域中這些信息是可獲取的——打破對整體商業模式的孤立認知及狹義理解

管理團隊輪崗。另外能夠促使管理團隊在公司發展方向上更好達成一致的方法是讓管理層人員在孤立的部門和業務模塊中輪崗。舉例來說，奢侈品零售商Nordstrom公司，2014年兩個關鍵管理人員進行了崗位輪換：前實體店業務總裁Erik Nordstrom成為公司在線商店業務區域總裁，而前區域總裁Jamie Nordstrom成為線下店業務總裁。這種輪崗可以在組織中不同層級中實施，這有利於管理者站在不同業務單元的角度上，持續地理解公司願景和能力，同時有助於不同部門的同事建立非正式關係。

責任灌輸

孤立文化的第二個獨特特徵是員工相信出現了問題是他人的責任，而不是自己的責任。對於此，公司可以通過靈活組建的團隊，建立跨部門合作支持體制來應對。ING公司正是這樣做的，相比金融服務公司，它更像是一家技術公司，ING已經不再是一家銀行，而是一家尋求靈感的技術型公司。特別是Spotify公司，提供了一個眾口相傳的跨領域團隊/小組的模式，在這個模式中，團隊成員來自不同的部門，包括市場、工程、產品開發和商業人員。

所有這些都統一在客戶共享和對成功的定義達成共識的基礎之上。這些小隊成為更大的群組之後，形成聚焦於端對端業務成果的部落，為全體團隊成員們引領出一幅更寬廣的畫面。所有的團隊成員對成果相互負責，這樣也消除了在很多別的組織中所發現的他們自己受困於「不是我的工作」的思維心態。雖然這種模式在IT職能部門最有效，但慢慢的，也在進入其它的業務領域。這種模式的一些關鍵因素，例如端對端成果所有權，也正在被引入到更多的傳統團隊中，以嘗試至少將這種思維方式的一部分帶入更多的傳統公司。

從發現機制開始，無論是數據，還是流程，都會有助於對業務重心和為什麼是重心達成共識。變化在很多不可預知的地方很快發生，給予員工更多的背景信息，在變化發生時，他們就會更好的懂得如何去做正確的決定。要做到這一點，組織就要移除壁壘，讓員工保持合作，同時建立起新的機制，去剪斷或徹底消除現任者長久形成的繁文縟節和官僚作風。

企業機構內部的文化變革總是比需要它們的技術變革更緩慢、更複雜。這使得高管們在文化上採取積極的態度變得更加重要。領導者不會達到他們所需要的速度和敏捷性，除非他們構建的組織文化在功能和業務單元上表現良好，擁抱風險，並專註於客戶。

關於作者

Julie Goran是麥肯錫紐約辦事處的合伙人；Ramesh Srinivasan是高級合伙人；Laura LaBerge是麥肯錫數據位於斯坦福德辦公室的高級見習經理。

作者對Jacques Bughin, Prashant Gandhi,和Tiffany Vogel為本文所作的貢獻表示感謝。

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