她曾是Lululemon CEO、星巴克大功臣，如今卻專註健康食品和機器人！《華麗志》獨家專訪 Christine Day

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Christine M. Day擁有令人炫目的工作履歷，她服務和領導了多家極具顛覆性的全球消費品公司。

Christine於1986年加入星巴克（Starbucks），彼時星巴克的傳奇 CEO 舒爾茨（Howard Schultz）還在運營 Il Giornale 咖啡店，尚沒有收購「星巴克」品牌。20年間，Christine見證了星巴克從年銷售額40萬美元的西雅圖小咖啡館成長為年銷售額80億美元的全球咖啡行業領導者，2003年她成為星巴克亞太區總裁，並為星巴克拓展中國業務立下汗馬功勞。

2008年Christine加入加拿大瑜伽服飾品牌Lululemon擔任副總監，半年後被任命為CEO，在執掌 Lululemon 的五年間，Christine積極推動 Lululemon的全球化並迅速向大眾市場滲透，品牌的銷售額累計增長 350%，股價增幅超過 400%。儘管公司在2013年初遭遇產品質量風波，Christine作為CEO難辭其咎，但資本市場依舊把Christine看作公司的粘合劑，2013年 6月當Christine Day意外宣布辭去 Lululemon CEO的職務時，當日公司股價下跌超過15%。

Christine的領導風格與Lululemon前任CEO自上而下的管理方式非常不同，她賦予零售門店經理更多自由度（以及預算）去設計符合當地社區形態的門店。（星巴克的門店同樣各具特色，星巴克CEO 舒爾茨在他的自傳中將星巴克「姐妹店」而非「克隆店」的概念歸功於Christine。）Christine不熱衷於數據分析，而是鼓勵高管多花時間在門店中，疊衣服、與顧客聊天。另一方面，Christine 和 Lululemon的創始人Chip Wilson都認同個人擔當的重要性，員工和高管需要對自己的決策負責，如果出錯就需要承擔相應的責任。

離開 Lululemon之後，Christine Day 並沒有選擇繼續加盟市值數百億的大型上市公司，而是在 2014年1月出人意料地選擇了擔任溫哥華健康速凍食品初創公司 Luvo的 CEO。Luvo由銀行家Stephen Sidwell創立，提供營養且美味的速凍食品，每份低於500卡路里和500毫克的鈉，並使用不含抗生素的肉類，每份售價在4美元和8美元之間。出於對健康飲食和醫療衛生行業的高度關注，Christine Day 還投資了醫療服裝初創品牌 Figs 。（詳見《華麗志》相關報道：星巴克和 Lululemon 高速發展時期的大功臣，Christine Day 談「健康生活方式」的投資經）

這位經驗豐富的企業家和投資人於近日接受了《華麗志》獨家專訪，分享了自己在領導、管理和投資新興消費品牌領域的經驗與心得。

《華麗志》：星巴克和 Lululemon 都是顛覆性的消費品公司，他們在企業文化的打造上有什麼獨特之處?

Christine：這兩家公司有不少共性，他們都是由遠大願景驅動的商業品牌，星巴克將咖啡館變成了休閑會面的第三空間，Lululemon 則通過運動服裝傳遞著健康的生活方式。同時，兩家公司都善於打造和經營社區，並且在企業文化中十分注重對人的培養，這些都在很大成都上影響了我的管理風格。

我認為「願景」對於一個公司而言非常重要，當人們加入某項使命，而非僅僅加入某個公司，他們將被使命感染，會自主地解決問題、克服障礙。此外，星巴克崇尚創新和高績效的文化，我認為打造高績效團隊的關鍵在於實現創新與紀律之間的平衡，在這過程中，逐漸鍛鍊出跨職能的值得信任的團隊。

《華麗志》：您曾為星巴克和 Lululemon 的國際擴張立下汗馬功勞，在國際擴張中最大挑戰是什麼？

Christine：最大的挑戰是去了解每個國家不同的成本驅動因素，確保商業模式在該市場能順利運作起來。比如泰國和澳大利亞的勞工法、稅率等和美國相比有很大不同，各國的門店租金水平也差異巨大。其次，管控供應鏈對貨物成本的影響也是至關重要的。

國際擴張是一個長期投資行為，如果你是一家上市公司，那麼擴張將削減你的經營利潤率。隨之而來的是整個管理組織的複雜性增加，風險也隨之增加，往往只有經驗豐富的投資人才明白這個道理。

當然，品牌和文化的落地也是一個方面，但我發現，相比以上運營的挑戰，文化的問題要更容易處理，特別是當你的公司是一個由遠大願景驅動的公司。

《華麗志》：您認為打造一家「既能高速增長又能維持敏銳度的公司」（a company that can grow fast while remaining nimble），最重要的條件是什麼？

Christine：我認為包括：執行和資源規劃方面要遵循嚴格的紀律以及清晰的策略；設定較為現實的期望值，為潛在的風險預留空間；在合適的時間引入合適的人才，對於組織結構的運作腦子裡要有清晰的把握，特別是存在授權經銷的情況下；制定一個清晰的戰略，然後給團隊賦能，由團隊去實現戰略。

《華麗志》：您能分享下您與中國市場的淵源嗎？

Christine：在星巴克期間，我領導了公司在中國的直營門店業務並與本土的兩個運營合作夥伴緊密合作負責中國市場的整體戰略。我建立起了一支本土管理團隊，引入外籍高管負責培訓星巴克的管理方法，這樣能很好的將本土經驗和星巴克公司的價值觀和文化相結合。

為致敬當地傳統文化，我們開發了適合中國消費者口味的紅豆星冰樂、抹茶拿鐵等產品，並大量投入到門店培訓和社區活動。我們制定了中國20個城市的市場進入策略，我自己走訪了其中的每一個城市，這也是我在星巴克工作期間印象最深刻的一段經歷。

在 Lululemon ，我參與制定了拓展中國零售市場的戰略。此外，由於中國是重要的制衣縫紉基地，善於處理複雜的服裝細節，該品牌目前很大一部分服裝都產自中國。

《華麗志》：離開 Lululemon 以後您的注意力放在哪個領域？為何選擇加盟 Luvo？

Christine：我看到市場上存在巨大空缺，沒有提供真正基於營養的餐飲品牌，不僅僅是有機或天然。Luvo速凍食品為消費者提供足夠分量的蛋白質、蔬菜和全穀類，同時控制糖和鈉的分量，沒有其他品牌在做同樣的事情。

在北美，72%的醫療費用用於治療肥胖、糖尿病、高血壓和心腦血管疾病，而這些疾病與飲食習慣息息相關。過去糖尿病發生在 50歲的成人身上，但現在有 9%至13%的糖尿病患者年齡段甚至在 12至15歲。在我看來，Luvo不僅僅是一個快消品公司，它同時肩負巨大的使命。我樂於加入這樣的項目，用我的經驗和才能，為改變人們亞健康的生活方式作出努力。

《華麗志》：Luvo 是一家相對年輕的公司，領導初創公司和成熟公司的最大區別在哪裡？

Christine：在 Luvo 工作，我需要身兼多職，但我很享受這個過程，同時參與品牌打造、戰略制定和商業模式制定的方方面面。當然，我懷念大公司充足的現金和資源，可以在面對機會時更遊刃有餘；此外我也懷念可以直接把握銷售終端、直面消費者的商業模式。通過三方零售渠道（比如雜貨店）銷售，成為貨架上的另一個商品是我感覺最有挑戰的部分。

《華麗志》：Luvo 速凍產品如果做到既營養又美味的？這背後是什麼樣的技術在支撐？

Christine：Luvo的產品藝術在於用天然香料替代鹽和糖製作出美味的醬料。我們的專利蒸汽工藝可以烹飪天然香料調味好的食物。在設計膳食時，我們使用高品質的食材，產品符合第三方制定的營養標準（世界衛生組織營養標準和哈佛公共衛生學院健康飲食餐盤標準）。

這看起來可能很容易，但市面上沒有其他品牌在以這些第三方標準開發食物。健康飲食品牌通常都在以自己的標準定義健康，這些標準五花八門，讓消費者對「吃什麼才健康」感到越來越困惑。

《華麗志》:名人代言對品牌營銷起到怎樣的幫助？新興的快消品公司在營銷戰略上與過往有什麼不同？

Christine：打造一個品牌需要從清晰的定位和產品起步。名人代言的前提在於有真實的共鳴和相關度。Luvo的所有品牌大使，例如著名棒球手Derek Jeter，橄欖球運動員Russell Wilson，游泳名將Natalie Coughlin等，他們都有自己關於食物的故事，他們都希望能為人們的飲食健康做出貢獻。我們沒有以傳統的方式給這些品牌大使支付廣告費，相反的他們都是 Luvo的投資人。

當今的快消品公司在原材料採購和食品標籤方面更講求真實、透明。消費者對食品安全的信任度在下降，他們不再一味追求平價，而是越來越關注食物的營養價值。

《華麗志》：作為私募基金 Campfire Capital 的合伙人，您重點關注的投資領域有哪些？除 Luvo以外，您對什麼樣的企業或行業趨勢感興趣？

Christine：我關注有明確願景的、在與銷售者的數字溝通方面有優勢的品牌。我們現在已進入數字化時代，零售業必須相應經歷深度系統的改革。在這過程中，能與時俱進同時規模化發展的品牌就是最後的贏家。

光有想法是不夠的，一家企業必須將想法落實為強大的商業模式，確保獲得資金的支持並最終實現盈利。

我尋找的投資標的要有廣闊的市場前景，產品/服務要具備顛覆性，領導者要深諳數字戰略的應用，同時在打造商業模式方面有豐富的經驗。目前，我比較看好食品和機器人行業。