瞄準增量市場，光豬圈如何讓更多人走進健身房？

調研 | 張揚 東起

撰寫 | 東起

光豬圈健身是健身行業模式創新的先行者之一。

和教育、醫療類似，健身是還未被移動互聯網深度影響的大行業，其存在模式創新的機會，原因主要還有兩點：一是潛在增量市場廣闊，二是傳統商業模式遭遇瓶頸。

今年年初，國內最大的連鎖健身俱樂部威爾士作價27億元被貴人鳥（SH603555）收購。根據披露的未經審計數據，威爾士2016年營收7.4億元，凈利潤0.4億元（5.7%）。見微知著，傳統健身行業利潤空間並不大，再加上很強的區域性，「活的舒坦」的健身俱樂部並不多。

一方面是傳統健身俱樂部商業模式存在痛點，另一方面是健身市場需求逐漸旺盛，再加上技術驅動，2015年起健身行業的模式創新開始被嘗試，發展至今，形成了健身APP和新型健身俱樂部/工作室兩種主要商業模式。

健身APP以Keep為代表，通過短時長課程，以及社交、計劃和打卡等激勵方式，吸引大量增量市場「小白」用戶，據官方公布數據，目前註冊用戶已突破1億人；但如何規模變現是其面臨的問題。

新型健身俱樂部/工作室則多是「小而美」模式，同時，利潤更高的團操課也被更多嘗試。但在健身俱樂部模式雷同的表象下，各家的商業邏輯並不相同。

定位俱樂部解決方案供應商

作為新型健身俱樂部代表之一，光豬圈健身定位健身俱樂部解決方案提供商，創始人王鋒表示，單一環節的突破並不能改變健身行業痛點。

光豬圈健身在布局的是系統解決方案，包括俱樂部SaaS管理系統、智能硬體、健身教練培訓和健身內容生產分發等。無論是直營還是加盟店，都使用光豬圈健身的管理系統和智能設備。

光豬圈健身的直營店主要起樣板作用，並帶來更好的現金流，加盟則是以更輕的模式佔領市場。

加盟主要有兩種情形，一是全新的店面加盟，二是傳統老舊健身房改造。公司收取加盟費和月度管理費。新店加盟費10萬元，老店改造加盟費7萬元，。每月管理費根據地區不同，從2500元到3500元不等。

另外，專業人才儲備不足是影響健身行業快速發展的原因之一，公司旗下的光豬體育創業學院負責健身教練的付費培訓，目前主要服務於加盟商。

直營店、加盟商（包括加盟費、管理費和設備採購）以及培訓就組成了光豬圈健身當前的收入來源。

降低獲客難度，提高管理效率

針對傳統模式存在的痛點，光豬圈健身在獲客、坪效和運營效率等方面做出了改變。

會員費是健身俱樂部的主要收入來源，通常佔比在50%以上。由於健身市場尚處於培育階段，客單價較高，且預售卡是行業定律，健身俱樂部仍是強銷售導向，會籍顧問地推是其主要獲客方式，而私教課則由健身教練完成，重人力的模式造成了較高的獲客成本。

另一方面，健身作為「反人性」消費，能堅持下來的年卡用戶較少，再加上健身教練過度銷售帶來的較差用戶體驗，會員續費率較低。目前，國內健身俱樂部續費率約15%，遠低於歐美髮達國家。

解決獲客問題是刺激健身行業發展的核心，光豬圈健身以銷售較低單價的月卡為主，根據地區不同，月卡價格分別為99元、199元和299元，降低了用戶決策門檻，進而降低獲客難度，同時月卡銷售會使用戶體驗變好，進而提高用戶留存率。

光豬圈健身另一改變在於單店面積減小，從而變向提高了坪效。光豬圈健身單店面積通常在400-800平米，小於主流健身房面積。這是由於公司定位增量市場中的「小白」用戶，去掉了傳統俱樂部中使用率極低的大型設備。

運營主要是指健身俱樂部的管理效率問題。光豬圈健身「砍掉」了傳統俱樂部中的銷售和客服團隊，只保留教練團隊，從而降低管理成本。而實現這一目的，一是由於獲客難度的降低，二是由於物聯網設備的使用，進店、部分有氧/無氧設備和淋浴都可以通過手環完成，降低人員成本。

商業模式的挑戰

從傳統商業邏輯來看，直營店做好是加盟的前提，為加盟商帶來利益是良性擴張的基礎。

所以愛分析認為，光豬圈健身當前的商業模式主要有兩個挑戰：

一是直營店是否能起到樣板作用，做出比傳統模式更高的利潤。9月份，公司將在建國門開設新的直營旗艦門店。

二是在傳統健身房利潤空間不大的情況下，光豬圈健身輸出的產品和服務是否能較好的幫助加盟商改變這一現狀。

在大行業向好的背景下，健身房市場空間也足夠容納幾家大體量公司產生。光豬圈健身入場較早，已經逐漸走出了自己的商業模式，未來發展可期。

光豬圈健身是王鋒的二次創業，此前曾創立廣告公司，營收過億；後收購青鳥健身，在健身行業已有10餘年經驗。近日，這位健身行業老兵與愛分析分享了對行業和光豬圈健身的思考，現節選部分內容，供大家參考。

愛分析：2015年，互聯網健身興起，您判斷背後的原因是什麼？

王鋒：主要有兩個原因。

第一是傳統模式的局限。從申奧成功的2001年開始，中國健身行業已經發展快20年了。青鳥健身不是最早的，但應該算國內第一家商業健身房，當時做了一系列大的宣傳活動，從那時候起國人開始知道這樣的健身房。

但到現在，運作方式依然是美國過去那一套，也就是預付費、賣年卡。這套體系為中國健身行業發展立下過「汗馬功勞」，但是現在不大適應了。

第二是移動互聯網興起，這也是根本原因。技術在健身行業的應用有兩個目的，一是簡化管理，降低人力需求；二是方便用戶。

這兩個原因決定了傳統健身行業一定會發生一些本質的變化。

愛分析：對於新出現的這些商業模式，美國有對標嗎？

王鋒：沒有，但有一點比較相像，美國也是從大健身房慢慢過渡到現在以中小健身房為主，從賣年卡過渡到現在賣月卡。借鑒過來，中國健身房也得這麼走。

但兩國國情不太一樣，國內自主健身的用戶不是很多；另外，國內的移動支付比美國發達很多，兩者結合，市場驅動加上技術驅動，出現現在的商業模式。

愛分析：對於傳統模式，是什麼原因造成了賣年卡、強銷售導向和用戶體驗差等痛點？

王鋒：主要原因有兩個。

第一健身不是強剛需，很多創業者在這方面忽略了它跟其它行業的區別，它不是生活必需品，不健身也能活80年。

第二健身是苦活，行業本質決定了能進健身房的人本來就不多。國內健身消費者是金字塔形狀，塔尖是兩種人，一是有錢，追求豪華，二是練的水平很高，需要年卡，這兩種比例都很少，僅佔有健身意願用戶的8.5%，也就是91.5%的用戶是不認可年卡的，他們願意去健身房，但可能堅持不了太久。

這批用戶，如果不給他們很低的決策成本，進健身房就不會成為習慣，行業就永遠不會興旺。

愛分析：所以這還是增量市場，拉新是主要問題？

王鋒：對，就是怎麼能讓這批人很輕鬆的進來，這個事兒不解決，行業沒戲。

我們做的完全是增量市場，空間非常大，目前國內進健身房的人不到一千萬，對過億適齡人口來講，比例仍然很低。

愛分析：光豬圈健身單店人員是如何配置的？

王鋒：我們單店的工作人員就是教練員和保潔。

傳統俱樂部是三支團隊，銷售團隊、客服團隊和教練團隊，一個店長要管三個團隊。我們當時算過，一家標配健身房需要大概40多人。

我們是把銷售團隊和客服團隊砍掉，因為賣月卡以後，獲客難度降低，而且幾乎沒有投訴。其實健身房競爭的核心都是在教練，我們只保留這個核心競爭力。

從管理角度來講，現在我們只需要管一隻教練團隊，把對管理能力的要求大大降低。

愛分析：教練還有銷售任務嗎？

王鋒：必須要有銷售。健身行業跟其它任何行業都不一樣，它是反人性的，如果意識不到，試圖用純互聯網手段解決行業問題，基本上會「頭破血流」。

所有的生意必須要有營銷行為，健身房也不例外，只是你不要太過，我們教練的任務不重，但是也不能沒有。

愛分析：單店怎麼做場地開發會更高效？

王鋒：大家老在講健身行業的坪效問題，整體來講非常低，這跟業態有關係，所以想提高坪效，首先得縮小面積。對於1000名會員，1000平米跟500平米相比，坪效就差一倍；但500平米夠不夠1000名會員用呢？實際它夠1500名會員用，周邊經常鍛煉的就那麼幾百人。

面積越小，坪效越高，但是要保證對會員是夠用的。坪效確實是有「峰頂」的，翻台等問題在健身行業並不存在。

愛分析：在確定面積之前應該會調研用戶到店率，光豬圈健身情況怎麼樣？

王鋒：每天到店的會員數佔總會員數的比例就是到店率，光豬平均到店率是37.1%，而傳統俱樂部平均到店率約為9.8%。從這個角度來講，傳統俱樂部流失會員會更多。

愛分析：課程體系包括哪些？

王鋒：我們有兩套體系，一是國外的成熟課程，效果很好，會繼續使用；二是我們自己的5S課程，也已經成熟了。

無論哪種課程，現在普遍趨勢是以身材消費為主。

愛分析：如何在互聯網健身領域建立起自己的壁壘？

王鋒：這個行業的壁壘並不在於某些關鍵技術或者單一環節的突破，它需要有連續性解決方案，而壁壘就在於此。原因在於健身行業沒有標準產品，都是無形的，這考驗的就是綜合實力。

光豬做的就是連續性解決方案，從單店選址、基本建設開始，所有的軟體、硬體和團隊搭建，營銷和拉新方式等等，是一套系列解決方案。

愛分析：商業模式規劃是什麼？

王鋒：我們的期望是輸出健身俱樂部管理體系，包括管理系統、教練培訓和物聯網設備等。對我們來說，需要的是會員數據，這些數據有巨大價值。

我們先ToB，通過光豬圈健身刺激市場，推動行業發展，併產生樣板效應；用這套體系建立起B端粘性，C端用戶自然就過來了。

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