大行較量！建行的「狼性文化」讓工行不安，這份剖析報告總結到位

圖片來源：中國財經圖庫

四大國有銀行之間的商業角力，一直未停。建設銀行近年來迅猛的發展勢頭，已讓多年穩坐「宇宙行」寶座的工商銀行坐立不安。

券商中國記者獨家獲得的一份由工行城市金融研究所撰寫的《「建行競爭力」系列分析》內部研究報告中有這樣一段表述：

近年建行在多個業務領域趕超我行（指工行）的戰略意圖明顯，並取得較大成效。過去十年間，建行在戰略前瞻性、戰略執行力、管理體制機制和轉型創新等方面的優勢，以及由此產生的種種後續效應，值得密切關注。不能忽視建行的競爭實力和發展潛力。應借其之長，補己之短，通過深化改革和轉型創新，鍛造我行更大的競爭優勢。

券商中國記者獲得的其他內部研究報告顯示，工行早在兩年前就開始關注到建行的趕超勢頭，並從凈利息收入、戰略定位等方面分析過兩家大行的差別，但今年對建行的重視程度進一步加深，進行系統性分析研究，上述《「建行競爭力」系列分析》研究報告就是在今年推出，且已更新至第三份。

儘管工行和建行2017年上半年的「成績單」要在本周三、周四才公布，但從2016年年報的結果看，建行已在凈利潤增速、營業收入增速、不良資產等方面的表現優於工行。

工行以其龐大的資產總額多年來被戲稱為「宇宙行」，但建行原董事長王洪章今年曾表示，「資產質量才是銀行經營的根基，當戰略、技術和人才都具備的時候，規模就不是問題」。

而現在，建行正在上述三個方面「比學趕超」工行；不過，撼動「宇宙行」地位也並非易事，兵家常言，知己知彼、百戰不殆，更何況現在工行已經開始意識到一個逐漸強大的對手所帶來的威脅，下一步就看工行會打什麼牌來應對。

工行如何評價建行："狼性文化"十足

王洪章曾直言，建行學習和追趕的目標是工行。近幾年來，建行的經營策略也是如此貫行，按工行內部報告的原話說，就是「（建行）以搶佔我行市場份額為目標，在多個業務領域趕超我行的戰略意圖明顯」。

2016 年，建行憑藉個人房貸業務的快速擴張，超越工行成為「第一個貸銀行」。同時，該行存款業務、 信用卡業務、綜合化業務、手機銀行、信息科技等競爭優勢也不斷凸顯；逾期貸款剪刀差已轉為負值，資產質量在同業中率先出現拐點；多項業務在全國多個地區同業領先，其中中間收入業務方面，工行除代理保險、資產託管等業務外，大部分中間業務增勢疲軟，而建行信用卡、理財、委託貸款及 公積金歸集等業務表現可圈可點。

儘管兩家銀行2017年上半年的業績尚未對外正式發布，但國有大行之間還是會提前知道同行大概的經營狀況，「儘管2017 年上半年建行一些經營指標不及我行，但其在戰略定力與執行力、經營管理體制機制、業務轉型創新和客戶服務等方面表現出的競爭優勢並沒有消失。」

究竟建行近幾年來發展勢頭迅猛的原因是什麼，工行的報告中給出如下總結：

1、根本原因：

競爭氣勢佔優，「狼性文化」十足

戰略目標清晰，貫徹執行堅決

體制機制靈活，市場反應迅速

服務意識內化，客戶基礎紮實

2、直接原因：

政策把握到位，緊抓源頭業務

資源投入激進，搶抓重點客戶

營銷手段靈活，滿足客戶預期

考核激勵充分，業績獎懲分明

工行方面認為，建行競爭力大為提升的首要原因，就是建行的競爭意識和「狼性文化」。報告稱，建行展現出一種典型的市場追趕者挑戰者的氣勢。調研顯示，在實際競爭中，建行以工行為主要進攻目標，主動出擊，大膽投入，通過有針對性的價格策略、產品策略和服務策略，千方百計奪取工行市場份額。

「建行表現出較強的『狼性文化』，即『嗅覺』敏銳，善於捕捉市場機會；富於進取心和攻擊性，且不輕言放棄；重視配合、聯動，開展團隊作戰。比較而言，我行更多以『第一大行』和市場領導者的身份自居，通常採取一種被動防禦的競爭策略。即首先考慮如何保住現有地位，這導致從一開始在氣勢上就不佔上風。結果往往是越想守，越難守住。」報告稱。

資源投入激進，搶抓市場份額

「狼性文化」的直接表現，就是通過激進的資源投入，搶抓重點客戶。工行一東部沿海地區分行人士對券商中國記者表示，近年來，該地區工行與建行的競爭非常激烈，尤其是在公司存款的搶奪方面，雖然目前看工行在當地的市場份額仍排第一，但建行的追趕勢頭很猛。

「建行在我們當地很捨得『拿錢出來』，畢竟銀行產品的同質化還很嚴重，一線競爭的利器還是利益交換。」上述工行分行人士說，比如建行在當地給一家醫院投了1000多萬銀醫互聯的設備，單看這個設備其實對銀行來說沒什麼效益，但以此帶來的機構存款卻可上億。

報告也稱，建行在政府、民生等領域的投入主要依據客戶的綜合價值貢獻。尤其在財政、社保、教育、醫療等關鍵領域，建行一般通過較為激進的費用投入，取得與客戶的合作資格，進而再通過持續的費用追加，穩固和深化與客戶的長遠關 系，逐步獲得排他性競爭優勢。

「對多家分行的調研顯示，建行仍是我行最主要的競爭對手，趕超氣勢兇猛，戰略目標清晰、落地執行堅決，體制機制靈活。同時，建行注重對國家政策和源頭業務的把握，注重對重點客戶的資源投入，注重對信息科技的前瞻布局，擁有靈活的營銷手段和獎懲分明的激勵機制。而這些正是決定未來一家銀行競爭力的關鍵因素和長效因素。因此，不能忽視建行的競爭實力和發展潛力。應借其之長，補己之短，通過深化改革和轉型創新，鍛造我行更大的競爭優勢。」報告稱。

薪酬待遇向基層傾斜

建行近年來迅猛的發展和巨變，歸根到底得益於全行內部大刀闊斧的改革。建行在2014年10月制定出了轉型發展規劃，正式確定了「綜合性銀行集團、多功能服務、集約化發展、創新銀行、智慧銀行」五個轉型方向。

經過近三年的實施，建行轉型初見成效。在王洪章任職的五年多的時間裡，建設銀行總資產規模不斷突破，從2011年的12萬億，到2016年的20萬億元，資產總額增長近67%。今年7月，建行轉型發展成果更是被正式納入哈佛商學院院全球商界精英培訓教學案例庫，國內首家正式入選哈佛商學院案例庫的銀行。

轉型大方向確立後，配套的則是體制機制的改善。工行報告也表示，為適應市場環境和客戶需求的變化，建行著力破除制約競爭力的體制機制 障礙，表現出了較傳統大行模式更為靈活的競爭風格，這主要表現在以下幾個方面：

一是建行經營機制相對靈活，決策鏈條較短，介入新領域速度較快；

二是對「合規」的把握更為靈活，在不突破法律法規和監管紅線的前提下，經常大膽嘗試新方法、新手段、新模式；相比之下，工行需較長周期才能做的業務領域「跑馬圈地」；

三是建行注重經營許可權下放，賦予基層行較大的自主決策權，使基層行在市場拓 展和業務競標時有更大主動權。

更為重要的是，體制機制的改革，缺不了對員工的考核激勵的改進。

據了解，建行目前的薪酬待遇主要向一線人員傾斜，以激髮網點員工的積極性。網點員工的績效收入包括網點績效考核和全產品計價兩部分。分行根據網點 KPI 完成情況將績效獎勵直通打包發至網點，區域支行不參與網點績效分配；全產品計價考核網點所有人員都參與，但各崗位分成比例不同，櫃員營銷產品的分成比例最高，體現對櫃員收入的傾斜。各崗位分成剩餘的部分再由網點負責人二次分配。

「相比之下，工行由於歷史遺留問題，對基層員工的薪酬激勵並不到位，我們分行的工資包都是總行發的，且對工資包的年漲幅設有限制。但我認為，給員工支付的薪酬不能簡單地算作一家企業的財務成本，這應是一種與企業經營發展相匹配的激勵機制。」工行華南地區一分行人士稱。

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