阿里巴巴和亞馬遜「必有一戰」，馬雲能贏嗎？

已經身經百戰，並令許多競爭對手「聞風喪膽」的亞馬遜和貝索斯， 能否敵得過阿里巴巴和馬雲的攻勢呢？

一個「歷史性」的轉折點似乎即將出現了：阿里巴巴的市值有望超越亞馬遜。

美國時間8月24日收盤之際，阿里巴巴的總市值為4455億美元，距離亞馬遜的4552億美元相差無幾——不用一個漲停板就可迅速超越。2017年以來，兩者之間的距離已經在快速縮小：一方面，阿里巴巴股價漲幅超過80%，在問鼎亞洲首家市值超越4000億美元的上市公司之後繼續一路攀升，相反，亞馬遜則在二季度財報公布後股價下滑，總市值也從剛剛衝刺的5000億美元大關跌落，一路下行。

阿里巴巴市值能否再度超越亞馬遜？小編整理了兩家公司目前的核心業務和未來布局，兩隻「科技巨獸」的身形和勢能可參看如下：

1、電商業務海外擴張對比

根據阿里巴巴公布的2018財年一季度財報顯示，電商業務占其營收總額的85.7%達430.27億，較去年同期上漲58%。而亞馬遜的2017財年第二季度財報也顯示，北美部門加上國際部門的營收達338.55億美元，佔二季度營收總額的89%。足見電商業務對於阿里巴巴和亞馬遜的重要。除了在本國市場各自為盈，兩家在海外市場的競爭也非常激烈，特別是在東南亞地區。

近兩年，阿里巴巴和亞馬遜都在積極拓展海外市場，但兩家在海外市場的布局各有特色。

根據阿里巴巴近兩年投資的項目可以發現，阿里將通過Lazada的觸角將業務覆蓋至馬來西亞、新加坡、印尼、菲律賓、泰國、越南等地，形成由點至面的發展方式。目前，阿里巴巴還在努力開拓高端市場，通過在美國底特律和加拿大舉行峰會的形式，讓更多國外的企業認可阿里巴巴的品牌。

而亞馬遜除了在歐洲市場維持地位之外，也加入了東南亞市場的爭奪戰中。但是，亞馬遜的進入方式與阿里巴巴不同，更多通過在一個地區像美國本土一樣建立全產業鏈的方式來發展電商業務。但是，這樣的模式要想在背景複雜的東南亞各國成功建立，還有一定的難度。

2、新零售布局

作為傳統電商平台，隨著線上銷售趨近飽和，大家都在積極尋找新的消費模式。最早是由馬雲在2016年10月的雲棲大會上首次提出「五新」的概念，之後又重新定義了「新零售。」所以，亞馬遜應對新零售的反應相對阿里巴巴來說稍慢一些。

阿里巴巴已經形成了一套以「五新戰略」為引導，聯合各大商業平台統一線上線下銷售的模式。同時，還積極發展「無人零售」的新模式。目前，整個系統相對比較完善。

亞馬遜則在應對「新零售」的變革方面來的相對晚一些，但其影響力仍然很大。

據富基控股創始人、第三次零售革命作者顏艷春介紹，目前美國電商在社會消費品零售總額中的佔比僅為8.3%，所以線下的價值不容小覷。在此背景下，亞馬遜為應對「新零售」革命開始線下布局。6月16日，亞馬遜公司宣布以每股42美元、總價值137億美元的價格收購全美最大的天然和有機食品連鎖零售商：全食食品超市。

除此之外，亞馬遜還積極推廣線下無人實體零售商店Amazon Go和Instant Pickup服務，讓消費者能夠體驗全新的消費模式。

3、AI戰略布局比較

通過對比阿里巴巴和亞馬遜的財報數據可以發現，兩家公司目前除了核心業務以外主要就是雲計算業務了，而雲計算業務是他們AI戰略布局的承載者。

阿里在人工智慧領域主要通過錯位營銷戰略，將人工智慧歸於「雲服務」之下，而雲計算是阿里電商和物聯網板塊的核心驅動力。因此，阿里的人工智慧主要應用在兩個方面：1、電商業務，與商家融合；2、B端，為廠商提供技術支持。

與阿里相似，亞馬遜的人工智慧領域布局也分為B端和C端。B端也是為用戶提供技術，C端則落地為智能產品。

人工智慧一直是各家雲計算廠商爭奪的焦點。在雲計算方面，亞馬遜已經從營收規模、用戶數據、基礎設施覆蓋取得領先地位。

美國權威投資研究機構晨星認為，公共雲市場將在四個玩家(亞馬遜AWS，微軟Azure，谷歌雲，阿里雲)的主導下，迎來重大整合。

4、支付業務布局對比

在支付領域，阿里巴巴的布局顯然比亞馬遜要更早、更完善。早在2014年10月，阿里巴巴就將旗下的支付寶、餘額寶、招財寶、螞蟻小貸、網商銀行等品牌資產統統「打包」進了一家新的公司——螞蟻金服。

短短兩年多之後，螞蟻金服當前估值已是「天價」，里昂證券今年7月發布的報告認為，螞蟻金服最新的估值金額達到750億美元，而美銀美林在6月發表的報告更是認為，螞蟻金服的估值達880億美元。

如今，螞蟻金服正在加速國際化，計劃未來10年服務全球20億人。自成立以來，螞蟻金服已多次進行海外收購，收購對象包括印度最大的支付平台Paytm、One97、 泰國支付企業Ascend Money、美國快速匯款機構速匯金（Moneygram）。

而亞馬遜的支付業務則長期受到本土競爭對手paypal（電商eBay的全資子公司）「壓制」。2013年亞馬遜放棄了與paypal公司的合作機會，並推出了Amazon Payments這一自建的支付渠道。高盛發布的報告顯示，2016年，PayPal 處理交易額為 3360 億美元，而Amazon Payments 處理的交易額僅為 60 億美元。

雖然交易額還較少，但經過幾年的發展，亞馬遜憑藉著其電商平台的2.94億全球消費者用戶，已逐漸擺脫了傳統第三方支付對電商平台的限制，在網路支付領域站住了腳跟。

今年4月，亞馬遜推出「亞馬遜現金」（Amazon Cash）服務，方便沒有銀行賬戶和信用卡的低收入用戶使用現金對自己的亞馬遜賬戶進行充值。7月，亞馬遜推出Amazon Pay Places服務，主要用於在線預訂支付和店內手機支付，首批合作對象主要是餐飲類商家，但後續會將應用場景擴展至其他更多類型的實體門店。新服務使得亞馬遜支付能更廣泛地觸及實體零售業。

5、兩巨頭的鬥爭路數

無論從哪方面看，阿里巴巴都已經成為亞馬遜最大的威脅；不過亞馬遜，也是有著豐富鬥爭經驗的沙場老手。

1995年成立的時候，亞馬遜只是一家「網上書店」，相對於當時的巴諾連鎖書店來說，是一個無足輕重的小角色，卻挫敗了當時財大氣粗的巴諾的網上書店的反擊計劃；之後，希望成為「萬貨商店」的亞馬遜又成為沃爾瑪的「眼中釘」，不過2015年亞馬遜的市值超過了後者這家全球最大的零售商，因為推出了Kiva機器人，探索無人機送貨等全新模式的亞馬遜已經如貝索斯所願，擺脫了一家零售商的業務疆界，成為一家更具增長潛力的科技公司。

在亞馬遜歷史上的諸多戰役中，它憑藉更加靈活的「互聯網基因」抵禦和削弱了傳統大公司的進攻實力；同時，對於那些不斷冒出來的、蠶食其地盤的初創公司，亞馬遜又有足夠的資本進行價格輾殺。

《一網打盡》一書中提到了亞馬遜對母嬰類網站Diapers的狙擊，亞馬遜在這家網站開展一年後才涉足嬰兒用品，為了將後者逼入死角而不得不選擇「賣身」，亞馬遜啟動了瘋狂的降價攻勢：比如一箱在Diapers網站的幫寶適紙尿布標價45美元，而通過訂閱和保存的亞馬遜客戶只需要20多美元就可以購買——僅在紙尿布品類，有人當時預計亞馬遜在之後3個月的損失就會達到1億美元——但藉助於此，亞馬遜不僅擊潰了Diapers網站的心理防線，也將同時參與收購的沃爾瑪打了個措手不及。

但這些手段對於阿里巴巴來說，則未必湊效，不管是互聯網企業的效率和創新力，還是投入價格戰的「資力」，兩者都算是旗鼓相當；不過，從另一方面來看，兩者也各有短板。

相比於亞馬遜，阿里巴巴的支付業務更具想像空間，而亞馬遜，卻有著比阿里更為強勁的物流體系的支撐。

亞馬遜提供的資料顯示其對自建物流體系在不斷加碼，在全球部署了超過25個機器人運營中心，10萬台Kiva智能機器人用於倉儲和揀貨，並開啟了Prime Air的無人機送貨項目；相比之下，阿里巴巴則堅持一貫的「平台化」思路，依託接入菜鳥網路的物流和快遞公司進行配送貨。

兩種模式各有利弊。Gorden Lam就更傾向於後者，他認為亞馬遜的複雜物流網路涉及昂貴的倉庫和快速交貨，阿里巴巴作為交易發生的門戶網站，避免了這一問題。

6、根本競爭在於商業理念

但對於亞馬遜來說，這並非是一個問題。

自建物流一方面能夠節省成本，另一方面也能夠以更快的速度和更好的服務解決用戶體驗的問題——不管哪一點，都符合亞馬遜所強調的「客戶至上」的原則——這是亞馬遜內部員工守則的「第一條」。

同樣，這也是亞馬遜一切業務的出發點。貝索斯篤信《從優秀到卓越》的作者柯林斯談到的「飛輪效應」和「自我強化」，在亞馬遜，這兩點的作用邏輯就是：以更低的價格來吸引更多的顧客，更多的顧客意味著更高的銷量，還會把付給亞馬遜傭金的第三方銷售商更多地吸引到網站，這會讓亞馬遜從物流和網路等固定投入中賺取更多的利潤，進而可以在這上面投入更多以改善效率，更高的效率又會使價格進一步降低——任何一個飛輪只要運行順暢，就會加速整個循環過程。

事實上，客戶第一也是阿里巴巴的價值觀，不過如果考慮到它的「讓天下沒有難做的生意」的願景，這裡的「客戶」則更偏重於賣家。阿里巴巴創始人馬雲在該公司6月份主辦的美國中小企業論壇上就指出：亞馬遜是一個好公司，但他們是電子商務公司，阿里巴巴不是。阿里巴巴幫助別人成為電商公司。

這種差異來源於兩家企業的基因，亞馬遜在成立的第一天就是面向消費端，而阿里巴巴最早的網站做的是全球貿易批發的2B生意，亞馬遜會因為保證「低價」而不斷盤剝供應商造成關係惡化，而阿里巴巴則因為平台上的假貨問題而在2015年遭受重創。

同樣的，早期的創業基因也決定了兩者不同的業務增長和創新邏輯。

圍繞著消費者體系，亞馬遜在2005年就推出了Prime會員服務，並且把越來越多的新業務整合在內，美國的Prime會員可以享受兩日免費送達，免費的流媒體視頻和音頻等服務；在亞馬遜的線下書店，還有「Prime」會員的專享折扣；而且未來亞馬遜還準備將剛剛收購的全食超市的服務納入到Prime服務體系當中。2016年的一個數據顯示，亞馬遜在美國擁有的Prime會員數達到了6300萬，佔到該公司美國總消費者人數的52%。

而阿里的會員則長期散落在各個業務中：天貓和淘寶有「淘氣值」，旅行業務飛豬使用的是單獨的F會員體系。最新消息顯示，8月8日，阿里巴巴推出首個「88會員節」，用「淘氣值」來一統會員體系，根據「88會員」近12個月在淘寶、天貓、飛豬、淘票票等阿里旗下業務平台的「購買金額、購買頻次、互動、信譽」等行為，綜合算出的得分，為淘氣值1000分以上的「超級會員」準備多重會員福利。

但相比於亞馬遜對於Prime會員的戰略高度來說，阿里會員的效果還有待進一步觀察，有評論就指出，目前這個體系還是過於複雜。

因此，兩家儘管業務版圖相近，但背後的驅動力卻不完全相同，這決定了他們對物流模式的不同選擇，對會員體系的不同部署，也決定了創新的不同戰略方向。如今，亞馬遜在不斷豐富其Kindle電子書以及智能音箱Echo系列，以便不斷增加與終端消費者的連接點；而阿里的創新產品線中，則主要是面向企業推出的釘釘以及YUNOS。

可以預見的是，基於賣家或者消費者的不同出發點，阿里和亞馬遜未來在模式上的分歧會進一步顯性化，兩者的競爭也將是模式的競爭，背後則是不同理念的競爭——這註定不會是一時的市值高低所能代表的。

在創建亞馬遜之前，貝索斯就已經是一位在華爾街嶄露頭角的金融家，但現在的他卻彷彿刻意在與資本保持距離，他並不會像其他CEO一樣參加季度財報電話會議，並表示每年只會花6個小時的時間跟投資人溝通，而他口中的「投資人」是指那些長期持有公司股票的價值投資者，那些短期持有的人，他把他們稱作是「交易員」。

在亞馬遜股票起起伏伏的2000年，貝索斯曾在辦公室的白板上寫出「我不在乎股票價格」，並在全體大會上說，「當股票價格上漲30%時，你並沒有感覺到比過去聰明了30%；反之下跌30%的時候，也不應該感覺比過去愚蠢了30%。」

對這樣一個強調長期投入的CEO來說，市值看起來並不算什麼大問題——未來的路還很長，對於亞馬遜來說如此，對於阿里巴巴來說也是如此。

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