海底撈事件：公關的逆襲，並非真正的勝利

導讀：前不久，北京兩家海底撈火鍋店因後廚衛生問題引發熱議。與以往食安危機不同的是，在受到指責的同時，海底撈也因其快速認錯、誠懇致歉和積極整改的態度，得到消費者的寬容，甚至「以爛比爛」被贊為公關的「逆襲」。

然而，公關的逆襲，並非真正的勝利。

多年來，食品安全問題就像一個千頭萬緒的毛線團，撥動著消費者敏感的神經。醜聞曝光之始，要麼是員工良心發現，要麼是媒體記者暗訪，而事件的最終走向，也常以監管部門出面約談、處罰宣告結束。

當輿論漸息，食安危機中暴露出的企業內部管理問題卻不應淡去。

今天這篇文章來自清華大學經管學院博士、加州大學伯克利分校博士後藺雷老師的特別供稿。

正如藺雷博士文中所講：監管有內外之分，卻往往有心無力。海底撈的管理制度堪稱嚴苛，卻仍百密一疏，究其根本，在於沒有激發員工足夠的活力。隨著各大餐飲企業對海底撈的深度模仿，逐步蠶食其長期積累的口碑和優勢，海底撈該何去何從？

近日，後廚的一隻老鼠成了攪壞海底撈甚至整個餐飲業這鍋湯的「罪魁禍首」，各方媒體開始口誅筆伐，食客的各種情緒宣洩躍然紙上。隨後，監管部門限令一個月內海底撈後廚必須透明化、公開化。

公眾情緒的宣洩固然重要，加強食品安全監管更是天經地義，然而這一切真能發揮長效機制嗎？

情緒宣洩過後，大家還是要吃，海底撈門口依然要排位等候；後廚公開和透明後，誰又會整天盯著有沒有另外一隻老鼠或蟑螂上演「驚天一跳」呢？

監管再嚴，永遠是外生的力量，打鐵還需自身硬，就像哲學課上我們被反覆教育的那句話：內因才是變化的主因。

海底撈以服務和管理起家，危機當前，同樣要通過內部管理的變革才能真正實現長治久安，而內創業是一條主動求變的可選之路。

01 食品安全是1，服務是0

回顧歷史，總能看出點什麼。

1994年，海底撈創始人張勇在簡陽路邊擺火鍋攤時，就在琢磨一件事：什麼才能吸引人來吃自己的火鍋，因為火鍋在四川太普遍了，自己的食材、口味並不比別人更好。試驗良久，他找到了「服務」這條路——優質服務可以彌補口味的不足。後來海底撈的內部管理、品牌打造、規模擴張，無不圍繞著這兩個字。

中國老百姓在海底撈第一次真正體會到了「顧客是上帝」的滋味——喊這個口號的企業商家太多，大家早已麻木，所以一旦體會到，必定大加讚賞。

然而，服務業是一個很奇妙的行業，餐飲業更是如此——消費者不僅在吃食材，也在吃環境、吃服務。因此，餐飲業是一個集合了食材、環境、設施、設備以及服務體驗的軟硬並存的「大包」。要把這個「包」做到面面俱到並不容易，一招不慎就會給自己招來麻煩。

於是，不同餐飲企業選擇了不同經營策略，像同為火鍋品牌的小肥羊就主打優質食材和火鍋新品，海底撈則專攻優質服務體驗。但是，不管哪種經營策略，食品安全都是底線，因為消費者吃什麼是永恆的主題。

不管出現後廚鼠飛，還是食材過期，亦或是菜中蒼蠅，即便你的餐前、餐中、餐後服務做得再到位也是白搭，這就是我們通常所說的「0-1」原則：0再多也就是0，關鍵是前面有個1。

那麼，為什麼食品安全這個「1」經常會出事？

因為維護食品安全的成本高，是典型的成本中心，就跟維護煤礦安全一樣要大規模投入。而一般的邏輯是，商家在外部監管不嚴的情況下，就可能鑽信息不對稱的空子——反正你看不見我後台怎麼做的，內部人員也就睜一隻眼閉一隻眼。

國內餐飲企業的食品安全問題，要麼是員工等業內人士良心發現，要麼是記者暗訪曝光。

看起來，這像是一個貓捉老鼠的無解博弈，很多人只寄希望於監管加強，但忽略了內部管理的缺陷——為什麼那麼多內部人對此無動於衷？有沒有一劑良方可以醫治？

02 食安問題不只要提高「違法成本」，更要提高「守法收益」

監管有內外之分，卻往往都有心無力。

內部人之所以無動於衷，在於沒有足夠的動力——不出事大家都好，出了事也是老闆頂著，最多開除幾個直接當事人，各種看似嚴格的內部管理懲罰制度執行起來往往是另一回事。

外部監管部門當然想管好，但又不可能整天蹲在海底撈後廚，即便後廚裝滿探頭也可能百密一疏。與此同時，人們經常在抱怨「違法成本低」，於是外部監管部門通常的思路是提高違法成本加以治理。

然而，對商家罰款或限期整改只是一次性的處罰行為，很難保證日後再不出錯。退一萬步講，處罰一次並沒有讓商家或企業傾家蕩產，風平浪靜之後可以繼續修復聲譽照常營業。

圖為執法人員在海底撈北京勁松店檢查

怎麼破？

思考問題的角度不妨變一變：

首先，通過加大違法成本去治理，終究是一種短期行為，食品安全監管不應該只強調企業的違法成本，而應該綁定內部人的長期收益；

其次，食品安全違法不應該每次都是出事後對老闆或少數幾個當事人的被動監管，而應該與企業內部人的收益直接深度掛鉤，實現內部人的主動監管。

越來越多的事例已經表明，食品安全與每個員工利益的捆綁並不緊密，只有在兩者之間建立密切關聯，讓守法收益直接可見、讓守法深度影響內部人收益，才有可能從底層撬動員工主動參與食品安全監管的活力。

說白了，食品安全不只是要提高「違法成本」，更要提高「守法收益」。否則，下一個出事的不是海底撈，也可能是「河底撈」或「湖底撈」。

監管的被動與主動、外部與內部、短期與長期之間，差的正是一種管理創新思路。

以往，海底撈內部管理最讓人稱道之處，正是它的員工授權和激勵管理：在和顧客打交道的各個容易「出事」的服務決策點、體驗點和失敗點，給員工充分的決策自由和管理許可權，並將員工績效與其服務行為直接掛鉤。

而海底撈精細化的工資、獎金、補貼和多樣化的職業發展通道，讓員工樂享其中。即便海底撈現在出了事，這種管理仍然值得推崇，因為大多數企業既沒有這種意識，也缺乏魄力去實施。

然而，現在看來，這種授權和激勵有其局限：即便有一定的自主權，即便有各類獎金、分紅甚至父母補貼、話費和其他福利，員工仍然是「打工者」，企業給他的常規性激勵不足以完全達到讓其主動監管食品安全的「閥值」——他的個人長期收益仍然沒有真正與食品安全緊密掛鉤，必須有足夠強大的激勵才行。

因此，不論是前台還是後台員工不會主動去監管食品安全，是他們在原有管理模式下的一種理性選擇。

03 從員工授權到內創業：擊穿監管黑洞

能不能通過內創業，激活內部人對食品安全的監管動力、打破原來的監管黑洞呢？

內創業是指企業提供資源，讓那些具有創新意識和創業衝動的內部員工和外部創客在企業平台上進行創業，企業變身為孵化平台，員工變身為創客，雙方通過股權、分紅等方式成為合伙人，實現從創意原型到市場價值並共享創業成果的一種制度。

看到這，很多人也許會說，內創業和食品安全監管根本搭不上邊啊。事實上，兩者不僅關係密切，而且可以通過有序的設計實現落地。餐飲企業的內創業具備以下三個屬性：

第一，內創業具有足夠強大的激勵。

內創業讓員工從打工仔變身為合伙人，這是對員工積極性最大程度的激發。只有最大程度激發了活力，才能撬動個人監管食品安全的那根神經，主動監管食品安全才有可能和基礎，而普通的激勵難以達到這樣的效果。

第二，內創業能將股權與食品安全監管直接深度掛鉤。

內創業通常是由企業給予創業員工一定份額的股份，但這部分股份並非憑空相送，而是要附帶一定的條件逐步兌現的，這裡就有文章可做。

餐飲企業可以規定：內創業股權的兌現必須與食品安全掛鉤，否則不予兌現股份。這就保證了內創業團隊有足夠的積極性去主動監控食品安全和長期糾偏，其實這是另一種形式的「對賭」。

它將整個企業的安全監管壓力，分解到各個內創業團隊身上，與其股份關聯。股份，只有實打實的股份，才有可能真正激發內部活力。

第三，餐飲行業具有內創業的可能性。

餐飲行業本身具有較好的複製性和擴張性，授權管理和內部創業也有很好的應用場景。因此，可以通過內創業團隊的方式實現快速擴張與運營管理，像西貝莜麵村這樣一家位於內蒙古的鄉村小店，就通過讓後廚到全國各地創業、占股40%的方式，成為一家20億元規模的餐飲集團。海底撈已經具有很好的授權管理和激勵基礎，完全有可能向前一步做內創業。

以上三條要同時滿足，才可能真正通過內創業方式讓內部人主動監管食品安全。至於是在新開店面、已有店面或創新型業務中做內創業，則需要海底撈自己進一步去探索，但內創業的思路異常清晰。

看到這兒，肯定有人會問，就為了一個食品安全，餐飲企業有必要一定去做內創業嗎？事實上，內創業絕不只是為了解決餐飲企業的食品安全問題。

對餐飲業這樣一個進入壁壘小、人才易流失、新業務拓展乏力的行業來說，內創業更是留住優秀人才、尋找新業務方向、實現快速擴張和轉型升級的重要殺手鐧。

海底撈發展得再好，也會遇到人才、擴張、新業務、多元化等放面的瓶頸，而不可能一帆風順。一個最簡單的邏輯就是：

隨著各大火鍋店對海底撈的深度模仿，它們已經在服務、空間、設計、互動等方面逐步蠶食海底撈長期積累的口碑和優勢，海底撈該何去何從？

此外，大量新成立的小微餐飲企業更面臨規模擴張的需求，但找不到合適的辦法，內創業恰恰是解決這些問題的一種可行之策。

04 公關的逆襲，並非真正的勝利

服務業的管理有一條很有意思的規律：

當出現服務失敗時，如果企業能迅速進行服務補償（即認錯、糾錯並給予消費者相應精神和物質補償），顧客的滿意度會比一次服務就成功的滿意度還高，回頭率會增加並成為忠誠顧客——殊不知，服務企業80%的利潤來自回頭客。

海底撈的公關團隊一定深諳此道，因此他們在短時間內進行了帶有服務補償性質的危機公關。

這種做法確實起到了作用，有數據顯示：25、26、27號三天，海底撈北京市場營業額下降了8%，隨後逐步恢復，到29日已完全持平；而這三天里，全國的營業額只下降了2-3%，也就是說，在巨大的輿論壓力下，其他地區的門店營業額竟然上漲了！

即便如此，我們更加希望，海底撈能設計內創業這樣一種巧妙的機制，真正將食品安全與員工利益長期綁定，改變傳統通過加大違法成本去治理的套路，實現內部主動、長效、可信的安全。

關於作者：藺雷，清華大學經濟管理學院博士、加州大學伯克利分校博士後，中國服務創新創業領域開拓者，暢銷書作家，國家發改委、工信部、科技部、中國企業聯合會創新管理專家，中國創新創業的實踐觀察者、理論宣傳者和商業踐行者，著有《內創業革命》等15部著作。

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