諾埃爾·蒂奇：領導即老師，合格的領導者必須要有自己的「可喻之義」

小佛爺說

8月29日的2017人才經濟論壇上，我們邀請到了世界知名的領導力變革專家——諾埃爾·蒂奇(Noel M.Tichy)。他是美國密歇根大學羅斯商學院教授、全球領導力項目主任，通用電氣公司領導力發展中心前任主席。

蒂奇教授是通用電氣公司領導力發展中心的前任主席，與傑克·韋爾奇一起推動了通用電氣的成功轉型。也曾為皇家殼牌石油、可口可樂、賓士汽車、NEC以及加拿大皇家銀行等知名企業提供過諮詢服務，被譽為「世界最有才華的10個管理大師」之一。

在他看來，領導者的第一要務是找到自己的「可喻之義」。具體該怎麼做？這就跟著小佛爺一起回到蒂奇教授的課堂現場看看吧～

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諾埃爾·蒂奇(Noel M.Tichy)

我曾在耶魯大學、哥倫比亞大學和密歇根大學執教，在我的整個職業生涯里教授過成千的MBA學生，同時在GE做首席學習官時也教授了很多高管。在我看來，所有的學習都是在體驗中發生的，親自行動去體驗，然後把這些體驗和洞見帶到自己的工作當中去，真正的實踐產生結果。

企業大學——最實際的領導力孵化器

在跟《哈佛商業評論》中文版副主編鈕鍵軍交流時，了解到中國企業現在對於企業大學非常關注。1956年，全球第一所企業大學——通用電氣公司（GE）克勞頓管理學院正式成立。仰仗這一學院提供的領導力養分，GE締造了一個不老的神話和龐大的商業帝國。

克勞頓成立之初的頭20年，主要是為員工和團隊領導設計和提供理論方面的培訓，內容涉及產品和流程，目的是為了使學員理解GE的業務板塊以及公司如何運行。

進入80-90年代，隨著公司第8任董事長，GE的世紀CEO傑克·韋爾奇的上任，公司進入了發展快車道，克勞頓的領導力培訓內容和方法也朝多元化和豐富性方面發展。

作為克勞頓在傑克韋爾奇時代的負責人，我做的第一件事情就是改革克勞頓的教學方法。過去克勞頓管理學院都是邀請世界頂級的教授，沿襲商學院的案例教學法，老師在上面講，大家一起做案例。

我到克勞頓之後，做的第一件事就是用行動學習代替案例教學，所有學生不論去哪都需要解決真實的業務問題。我們將學員從GE新員工到高管分別組成不同級別的行動學習小組，比如剛剛加入GE的22歲工程師新員工為一組，他們需要解決的是具體的在工程業務、團隊協作和流程管理上的一些問題。而對於GE的業務領導層來說，他們要解決的問題是戰略問題。

韋爾奇之前，公司高層較少親臨克勞頓教室，老師都是邀請外部教授或者顧問。自韋爾奇開始，我們增加了公司高層親自教授的比重。每年韋爾奇堅持親自執教至少40個小時，平均每個月來一到兩次，宣講他治理公司戰略願景的同時，也通過互動式教學，而不是單純演講的方式了解最新的市場前沿動向。更為重要的是，韋爾奇能通過互動交流從中了解員工的真實想法，發現具備未來領袖潛質的人才，從而將克勞頓從課堂轉為領導力的搖籃，變革的孵化器。

領導者的決斷流程

領導力中最重要的是決斷力。對於領導者來說，最關鍵的有三類決策：人才、戰略和危機。其中人才戰略是重中之重，領導者首先要選擇團隊成員，而哪些人可能跟團隊不合適。戰略解決企業目標和方向。危機決斷雖然領導者一般不易遇到，然而一旦遇到都會面臨非常大的挑戰。

如果我們的團隊里有不合適的人，戰略又出現了問題，危機就很有可能發生。10年前，福特就遭遇了一次非常嚴重的危機。當時他們的輪胎出現了幾次爆炸事件，甚至導致了人員的傷亡。危機出現時，當時的CEO非常著急的找到一個團隊處理危機，並且他把自己百分之百的時間精力都投入到危機處理之中。但是他沒想到的是，組織內部同樣有一個他的反對者團隊迅速崛起，他們通過一系列的活動，讓CEO最終不得不從這個位置上辭職。

其實在輪胎事件的9月之前，我就和這位CEO在一起工作了。當時我提醒他說你的團隊里有一些跟你持反對意見的人，你要多考慮考慮如何跟他們溝通。然而還沒等到CEO解決這個問題，危機就出現了，最終的結局可想而知。因為如果是溝通戰略的話，我們可以一點一點不斷釐清誤解。但是當危機出現時，你團隊里的所有人必須和你站在一起，才能戰勝危機。

成功領導者都擁有自己的「可喻之義」

所有偉大的領導者最重要的一個特質是，他們在是領導者的同時也是非常好的老師。我稱之為每個領導者都要總結出自己的「可喻之義」（teachablepoint of view）。每位領導都要把他重要的觀點和決斷，變成可以傳授的觀點理念。這個可以傳授的觀點理念通常包括三部分：

第一部分是想法。偉大的公司都有自己的核心思想，這個核心思想也反映了領導者清晰的商業思維，領導者能夠開發並闡明這些思想是關鍵。這可以是一個具體問題，比如我們該如何進入這個市場，我們應如何達成某個戰略目標，我們在這個市場要怎麼做才會更有創意等等。

第二部分是價值觀。你的想法和價值觀是否一致非常重要，因為價值觀是真正讓這些想法在組織落地的保障平台。對於組織來說，價值觀通常包括是否能夠認可貢獻，能否夠坦誠溝通，能否夠促進團隊合作。

第三部分是情感能量。領導者在傳授他的想法的時，能否將自己的情感能量傾注其中，尤其是在做一些關鍵決策時。與此同時，成功的領導者還應創造積極能量，掌握一套清晰的理念和手段激勵員工認同組織的理念和價值觀。

對於一個領導者來說，他的第一要務就是如何把他的觀點形成可喻之義，能夠在組織里清晰的溝通和傳承。在正大的高管訓練班上，通常會花3天時間讓所有高管聚在一起，通過高管的集體智慧形成他們共同的可喻之義，這樣他們可以在回去的時候把這些觀點傳授給他們的團隊。

每一位領導都應該有他們自己的教學工具，並不是顧問去培訓員工，也不是人力資源部門去培訓員工，而是每個業務領導把他們自己可傳承的觀點，運用各種各樣教學的工具，讓員工在實踐中，在體驗中學習。

編輯｜齊菁

本文摘編自諾埃爾·蒂奇教授在2017人才經濟論壇上的演講。

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