這家公司靠「賣書」起家，如今市值4600億美元，它成功的秘訣竟然是……

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文/邁克爾 J. 西爾弗斯坦（Michael J. Silverstein），迪倫?博爾登（Dylan Bolden），盧恩?傑克布森（Rune Jacobsen），羅漢?薩德（Rohan Sajdeh）本書4位作者是波士頓諮詢集團的資深合伙人。

本文由銷售與管理

戰略合作夥伴機械工業出版社華章公司授權首發

傑夫·貝佐斯1994年辭去紐約一家對沖基金公司的穩定工作，在西雅圖創業，據《華爾街日報》報道，當時他本想給公司取名卡達布拉，即魔法咒語阿巴拉卡達布拉的簡稱。公司的目標是一項似乎不可能完成的任務：顧客輕擊電腦上的按鈕，在家即可收到訂購的書。最後，由於卡達布拉讀起來太像cadaver（英文中屍體一詞），他決定用世界上最長的河流亞馬遜為公司命名。

不過公司的目的沒有變。貝佐斯知道網上購物的巨大需求。即將離開紐約之前，他計算出互聯網使用短短一年內增加了230000%，真正的挑戰在於解決書籍採購並準時配送給顧客的實際問題。對於這名在普林斯頓大學學習計算機科學和電氣工程的畢業生而言，他認為自己可以解決這一問題。

歷史告訴我們貝佐斯是正確的。2013年亞馬遜成為全球最大的零售商，創收740億美元，2014年更達到900億美元的巔峰值。亞馬遜不再是一家書店，而是一家「萬貨商店」；此外，它還是全球最受歡迎的電子商務品牌。

貝佐斯為企業注入勢不可擋的野心和堅持、進取的決心，同時致力於創新和試錯實驗，這些都是公司成功的因素。最主要的是，貝佐斯關注消費者——以其需要的方式提供需要的產品，並確保顧客的購物滿意度。

放膽追求你的目標，

把每一天都當作新的一天

貝佐斯剛創辦公司時，在他的車庫外運營，「地球上最大的書店」顯然是他野心的宣言，並成為某些人的笑柄。「我剛剛見到了世界上最夸夸其談的銷售員。」一位書商在20世紀90年代中期的一次出版商活動中撞見貝佐斯後說道。

但貝佐斯證明了懷疑他的人大錯特錯。他從未放棄自己的野心，即使亞馬遜真的成為世界上最大的書店時依然如此。他每年都要加入新的產品線。今天，你可以在亞馬遜買到電影、計算機、電視、服裝、珠寶、運動服、空調、汽車、摩托車、化妝品甚至新鮮食物。

除此之外，貝佐斯的業務拓展遠遠超出零售。2007年他推出Kindle閱讀器，亞馬遜成為蘋果的數碼設備製造商對手。憑藉強大的數據存儲能力，亞馬遜與IBM競爭雲計算。神秘的中情局都是亞馬遜的顧客。有人認為未來幾年大數據業務和雲技術可能成為亞馬遜的主要業務。

近期，貝佐斯開始進軍好萊塢影視界。亞馬遜提供視頻流媒體服務，開始委託製作自己的內容，與其市場對手奈飛公司一樣。2015年1月，亞馬遜憑藉一部講述一位變性父親的劇集《透明人生》（Transparent）獲得兩項金球獎。11此後不久，亞馬遜宣布其計劃每年購買、製作、發行幾十部電影，並與伍迪·艾倫（Woody Allen）簽約，為其視頻流媒體服務開發一部喜劇片。

由於貝佐斯培養出不同尋常的競爭文化，亞馬遜才能實現如此馬不停蹄的擴張。

不斷實驗、不斷創新，

接受一些必然的失敗

貝佐斯做事的方法與眾不同，常常不按常理出牌。他創辦亞馬遜時，很快發現網路零售就像達爾文的培養皿：實驗成本很低，而且很快就能得出結果。

公司一項早期實驗頗具爭議，即允許顧客發表購書評論（或好或壞）。貝佐斯回憶說：「我收到一些好心人的來信，他們說你是不是不懂做生意。你負責賣東西賺錢就可以，為什麼要讓負面評論出現在網站上？但我們認為首先幫助顧客做出購買決策，才能賣出東西。」

他說：「公司發明的分散式分布並不局限於公司高層領導，是取得可靠、高產創新的唯一方式。」有的創新並非一目了然，而是機械方面的創新，涉及公司基礎設施，但這些創新可以說是最重要的創新。比如，亞馬遜成功的核心是其配送中心，讓公司實現次日送達。貝佐斯2014年向股東們說道，「快進到今天，我們已經擁有96個配送中心，配送中心設計也已經演變到第七代。」

這些都是大型的工業庫房，面積高達一百萬平方英尺。據說，工人每個班次需要疾走11英里。他們遵守「準時制」和「持續改進」的改善（kaizen）法則。公司也受到批評。

貝佐斯為他的運營團隊大唱讚歌。他們是「有條不紊的天才」，致力於不斷創新。2013年，亞馬遜在整個配送中心網路推出280次重大軟體更新。「我們的目標是持續、反覆改進配送設施的設計、布局、技術和運營，確保建造的新設施比之前的更好。」貝佐斯說道。

取得這樣的成功難免受到挫折。比如，Fire智能手機的銷售數據十分慘淡，導致2014年亞馬遜承擔1.7億美元的生產成本和滯銷存貨費用，同時不得不將手機價格從199美元降至99美分。

以顧客為中心，以顧客為導向

貝佐斯談到建立「顧客導向文化」。他拒絕華爾街的要求，不顧他們對其明顯「不重視利潤」策略的抱怨。他將亞馬遜的大部分利潤重新投入到企業，為現有和未來顧客的利益服務。

如果亞馬遜記錄顧客說的話，那它真的會記錄顧客做的事。人們通常說一樣，做一樣，這是人性。亞馬遜理解這一點，所以它確保真正理解顧客的真實需求。亞馬遜具備世界最強的數據存儲能力，捕獲和計算顧客的每一次點擊，然後對數據進行深入分析，全面了解真正對客戶產生作用的東西。

亞馬遜很多方面都是一家冷漠、精明、理性的組織。但根據其大數據系統信息，亞馬遜已經成功與顧客建立情感聯繫，成為世界上第二大最受歡迎的品牌，僅次於蘋果。

忠誠顧客的經典產品是金牌會員，基本包括「自助餐、定額年費即享兩天送達」。金牌會員自2005年推出以來，經擴大包含其他福利，比如金牌會員即時流媒體視頻服務。

亞馬遜選擇專註於這些特殊顧客的原因很簡單。我們的研究表明，他們的價值遠超過一般顧客。信徒顧客平均每年在亞馬遜網站支出2873美元，通常會進行八次推薦，大多通過口碑宣傳（60%）、禮品（16%）、社交媒體網站（13%）。我們保守估計推薦顧客的支出為867美元。這意味著普通信徒的價值至少是其實際支出的2.3倍。

消費者喜歡亞馬遜網站的便捷性，這是人們網購的第一推動因素。其他因素有「信任」和「物有所值」。

亞馬遜的經驗教訓

自從貝佐斯推出亞馬遜網站，他一直強調價格的重要性。他早期提供10%至30%的折扣，價格無人可比。他還強調品類和庫存。亞馬遜幾乎出售所有書籍，無論新舊。創業第一年，他在巴諾書店（Barnes & Noble）附近立了一塊移動廣告牌，印著「找不到你想買的書？」藉此宣傳亞馬遜網址。

為了兌現他對價格和庫存的承諾，貝佐斯需要確保成本不漲。他的一個原則是節儉：「我們試著不買任何與顧客無關的東西。」

最後，亞馬遜是一家實用的網站，提供卓越的價值和服務，中上階級的全面產品。由於沒有銷售稅，亞馬遜多年來獲得可觀的成本效益，不過隨著亞馬遜在各州新建設施，同時州立法要求徵稅，這一優勢正在逐漸消失。公司營業利潤微薄，從而在很多商品品類市場佔據巨大份額。這反過來意味著亞馬遜的利潤和現金流可以即時提高。亞馬遜通過全面的產品和有競爭力的配送費，與主要對手競爭。

亞馬遜的收入能否達到2000億美元？它能否將普遍性和習慣轉化為與顧客的持久情感聯繫？

時間會告訴我們答案。

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