口味近乎苛刻！這家日本小店靠6招超越麥當勞星巴克
儘管在全球的大型餐飲企業中，麥當勞開店3萬多家，肯德基和必勝客所隸屬的百勝餐飲集團開店超過3.5萬家、星巴克也開了近2.2萬家……但是，有一家不是餐企的餐企卻是全球開店數量最多的，它就是7-11。它在16個國家擁有近6萬家連鎖門店，其中日本本土接近2萬家、美國和泰國均超過8000家、台灣地區5000多家，而中國大陸也有超過2000家門店。
我們現在已經分不清7-11到底是帶快餐的零售店還是帶零售的快餐店了。不過，如何界定它其實並不重要，因為它對自己的定位是24小時生活便捷、近距離便利，顧客只需要7-11有他們想吃的食品，7-11滿足就是了。
與7-11相比，明明各個便利店品牌的店鋪位置和規模程度都大同小異，為何還會在營業額上出現明顯的差別呢？
大家似乎對此抱有強烈的好奇心。如果要按照分析7-11獨佔鰲頭的原因，可以用以下6點概括：
在7-11人眼中，真正的競爭對手並不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的客戶需求。
人這種生物，只要享受過一次「便利」，就會有更進一步的期待。
7-11在思考如何滿足顧客對「便利」的追求時，得出了這樣一個結論：如果門店只是單純地售賣產品，而不能為顧客的生活提供必要的服務，那麼即使具備地理位置上的優勢，也稱不上是一家便利的店。因此，7-11在提升產品品質的同時，還努力充實和完善「服務」的內容。
1987年，7-11在業界首創了代收水電煤等公共事業費的服務，在通過住宅區附近的便利店支付水電煤的顧客而言，金融和便利店之間的距離變短了。原先推出代收公共事業費的服務也時順應了顧客的需求變化。
再比如20世紀90年代後期，許多顧客在接受問卷調查時提出「希望能在便利店裡增設ATM」的要求。7-11於2001年設立的「IY BANK銀行股份有限公司（即現在的SEVEN銀行）正是曾飽受外界強烈反對的事業之一」，但我們的初衷並非是為了「進軍銀行業」，而是意在讓7-11便利獲得安裝ATM的資格，從而為顧客提供更為便利的服務。
凡事若只注重眼前，就無法做出準確的判斷。只有在獲得信息後，進一步研究對未來可能造成的影響，才能及時應對消費者日新月異的需求，讓企業保持成長。反之，一旦跟不上時代的節奏，企業的產品和服務與客戶需求之間的差距將被越拉越大，即使事後亡羊補牢，也很難迅速讓經營返回正軌。
移動互聯時代的一個重要特徵是話語權從企業轉移到消費者手中。因此，企業必須基於用戶的應用情景，找到用戶的痛點或潛在需求，利用互聯網技術，更高效地滿足用戶需求，真正為用戶創造價值。儘管眼前的道路可能荊棘密布，步履維艱，但只要顧客有實際的需求，就存在挑戰的價值。
7-11是一家根據顧客的需求變化而不斷主動求變的企業。只要產品的品質精湛，無論在哪裡都可以暢銷。
以7-11店內的備貨品種為例，根據調查，最近老年人和女性想在附近購買生活必需品的需求正在上升，他們就會相應地增加具有更長保質期的副食品以及一些已經加工切好的蔬菜瓜果等每天所需的食材種類。
產品種類及服務內容理應隨時代而變化，但7-11順應時代創造並持續提供「價值」的根本理念，自創業初試未曾有過動搖。
7-11從不考慮以價格取勝。這40年間，7-11推出了品目繁多的獨創產品，在研發產品之際，他們也不曾提過降價的需求。
7-11的產品研發理念是與製造廠商的全國性品牌保持同樣的質量甚至更高的品質，在確保高品質的同時還要實行讓消費者感覺合理的定價體系。
如果經營方法被歷史經驗所束縛，那麼企業將停留在過去，無法得到成長。無論企業屬於哪個業態或業種，只有順應消費者需求的變化，建立假設、採取對策，才有機會得以存續。
鈴木敏文反覆告訴公司員工，7-11追求的永遠都是「品質」二字。不能給消費者帶來價值觀的產品無法在市場佔有一席之地。雖然讓顧客形成衝動性消費的契機數不勝數，例如令人瞠目結舌的低價、突出產品新奇感或打造熱門話題等，但倘若這一切沒有建立在「品質」這一重要根基上，則會讓顧客對產品的興趣消失殆盡，如此一來，事業只會是曇花一現，毫無成長性可言。
雖然人們普遍信奉「大者為佳」，然而鈴木敏文所理解的經營在於方式方法，核心因素是產品的品質和服務的內容，與店鋪規模的大小並無直接聯繫。如果能真正實現大型超市和小型商店的共存共榮，理應是一個絕佳的平衡狀態。
7-11對口味的要求近乎苛刻，有絕不妥協的評判標準。
一款新產品的問世，不僅需要得到產品研發負責人的同意，還必須通過包括鈴木敏文在內的所有高層董事試吃，只有所有人都對味道感到滿意，才能正式允許對外發售。反之，如果有人覺得口味平平，就會被扣下回爐重造。
就算每天要生產成千上萬個產品，在這一點上鈴木敏文也絕不妥協。既然要讓顧客掏錢消費，那麼生產商就必須在食品的口味上追求極致。如果只是敷衍了事，極有可能喪失「回頭客」。
要是發現產品不如廣受好評的專營店美味，則必須徹底調查兩者的差異之處。雖然有些生產商會借口說味覺是非常主觀的感受，每個人的喜好不盡相同，但是，如果把口感獨到的食品素材、原料、調料的濃淡等要素數值化，逐一進行分析，那麼「美味」也能得到具象。像這樣用盡所有方法，經過反覆研究也不能讓食品變得可口的話，考慮到企業的口碑倒不如叫停發售計劃更為明智。產品研發的理念是最能體現企業經營態度的環節，因此必須嚴格要求，力爭完美。
為了始終如一地貫徹研發標準，7-11採用了團隊形式進行產品研發，集中各方專家的智慧。
產品研發成員以7-11產品總部的產品研發負責人為核心，加入了各個原料、器材、製造廠商或供應商的負責人，整個團杜伊需要把控從指定產品企劃方案到方案具體化的所有環節。因為食品分為米飯、麵食、色拉、麵包、甜品、飲料等多個品種，所以產品的研發也根據食品類別分門別類地組建了項目團隊，每天努力研發新產品。
隨著自有品牌食品的種類慢慢變多，成立於1979年的日本鮮食聯合會（由7-11和日本食品等廠商聯合組建）到了2013年，已經成長為擁有80多家米飯、麵包、配菜生產商的大型聯合組織，而該組織的最大特點是，只為7-11製造食品。
這樣既能壟斷技術、保證食品生產線不會交叉污染，又能對產品的原材料及所有的生產記錄進行精準數據化保存、管理。並且，7-11的腳步拓展到哪裡，與其合作的生產商的腳步也就跟隨到哪裡。
7-11其實最重視的還是基本款食品，日常的飯糰、壽司、麵食、配菜等，只是要在口味上不斷推陳出新。並且，7-11每周都會上架多種新產品，據稱產品年替換率為70%，其目的是為了吸引熟客頻繁光臨，給予新奇，永不使厭煩。
如果負責制定公司經營路線的管理高層具備堅定信念，就會給公司員工的工作熱情帶來正面的影響。
在7-11看來，特許經營的商業模式，需要加盟店和總部相輔相成，缺一不可。在加盟店獨立運營的同時，總部也必須要做好後援工作，確保每家門店成功取得盈利。事業開拓的過程中，比起運用出奇制勝的招數，更應優先以穩固企業的基礎為重。
因此，從創業伊始就必須非常重視與員工的直接溝通。
管理層的經營思路不僅應及時與總部員工分享，也要保證每個加盟店的店長與店員都能快速而正確地理解，這樣企業整體才能穩步向目標邁進。
7-11內存在各種各樣具有不同導向型的會議，比如面向素有管理層的「經理會議」、針對店鋪經營顧問的「區域顧問會議」等等。
會議的目的是直接向店鋪經營顧問傳達總部的經營方針，引導他們更好地成為總部與加盟店之間的溝通橋樑；每次召開區域顧問會議，7-11創始人鈴木敏文都會出席並發表自己對經營的想法。會議中他只負責說明經營理念等主要框架，其餘的討論環節都由員工自行安排，包括現場在吸收會議精神後的感想，得到的啟發以及遺留下的問題等等。反之，如果企業的高層過於獨斷專行，那麼「老闆說什麼，我就做什麼」的應聲蟲也會隨之增多。如此一來，面對瞬息萬變的時代，很難培養出員工自主建立假設、挑戰創新的能力。
要強調的是，會議並不是單方向的傳達，只有把握聽眾反應，進行雙向溝通，才能讓會議時間變得更有價值。
所謂精英，就是不忘根本，踏實地向前邁進。只有憑藉堅忍不拔的實幹精神，才能在緊急關頭迎接挑戰，做出具有獨創性的變革。相反，如果連最基礎的工作都完成不了，那麼對待改革創新更加無從下手。所以，7-11的員工不僅要聽從上級的指示，更要培養自己的獨立思考能力。
如果只想單純地增加門店總數，極端的做法是分散開店，東京一家、神奈川縣一家、埼玉縣一家地在全國範圍內部署加盟店。但是，為了提高小規模便利店的生產效率，不僅要在店面的布局上下功夫，提升顧客的消費興趣，還必須提供合理有效的採購及物流制度，這樣才能靈活地滿足消費者的各種需求。出於上述考慮，到處撒網並不可取，相比分散的「點」，連鎖店更應以「面」的方式覆蓋，在位置上毗鄰現有的門店呈網狀擴展。
密集型選址的開店優勢有如下三點：
1、 在一定區域內，提高7-11的品牌效應，加深消費對其的認知度。而認知度又與消費者的信任度掛鉤，能促進消費意願。
2、 當店鋪集中在一定範圍內，店與店之間的較短的距離能提升物流和配送的效率。不僅是送貨的貨車，負責向各加盟店傳達總部方針並予以指導的店鋪經營顧問在各店鋪之間的移動時間隨之縮短，他們有更充裕的時間與店主探討。
3、 廣告和促銷宣傳更見成效。店鋪如果集中在同一區域，不僅能有效節約物流、人工成本，投放一次促銷活動的影響力和覆蓋率也變得事半功倍。
綜上，密集型選址的策略具有眾多優點，比起「點多線長」，一味追求覆蓋全國的做法，便利店在一個目標區域內密集布點戰略更能讓企業受益。
和密集型選址戰略相同，「共同配送」的物流結構也對7-11的成長起到了不容小覷的作用。
共同配送顛覆了過去以大批量進貨為主的業界慣例，與縮減採購單位的「小額配送」同為7-11全力推行的物流改革。
簡而言之，共同配送就是指生產廠家、供應商和7-11總部三方通過互相合作，集中原本相對分散的配送路徑，把同一地區同類廠家的產品混裝在一起實行共同配送，從而形成合理化物流體系。
後來，在共同配送體系的基礎上，7-11又對產品進行了細分。在各個區域設立了共同配送中心，根據產品的不同特性，分成冷凍型（零下20攝氏度），如冰淇淋；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恆溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如麵包、飯食等四個溫度段進行集約化管理。
「根據溫度管理」的想法來自7-11注重食品鮮度、崇尚產品品質的經營理念。現在，每家店鋪的送貨車輛從原先的日均70輛減少到現在的日均9輛。
2013年，日本便利店行業在日本國內的總店鋪書突破了5萬家，而7-11當初克服種種困難創建出來的獨特經營結構，也成為了這一龐大行業的基本商業模式。
7-11之所以經常被同行成為業界的先驅者，其核心因素在於，他們從不放過任何細微的變化並能夠予以恰當的應對，不論企業組織或者是職員自身都能夠靈活地隨變化而做出改變。作為顧客的生活據點，持續「創造便利」的7-11可謂是一個「專門應對變化的行業」。
鈴木敏文認為，能否比他人早一步地注意到變化，並找出有效應對的方法，是事業成功與否的分水嶺。總而言之，如果沒有應對變化的能力，終將被時代無情地淘汰。
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