赫暢：反抗與代價 | 博望相

*博望志會是最好的創業人物媒體

在三十多歲，最好的年華里

我最大的成功

就是不在意別人的眼光

做了一件我想做的事

文 |小肥人

攝影 |王晴

編輯 | 張楠

採訪 | 席維安 小肥人

「親和力」

3月中旬一天晚上，赫暢像往常一樣在朋友圈晒圖，最後一張照片上，是121支燕京鮮啤空酒瓶。

一位加入黃太吉逾1000天的員工離職，二十餘位同僚在北京一家東北菜館裡為其餞行。氣氛熱烈的大合影中，赫暢咧嘴笑開，將手搭在當日主角肩頭，被簇擁在圓桌正中靠牆的位置，一切都很和諧，除了在頭頂日光燈照射下，他略微發白的臉色。

黃太吉「三哥」張帆當晚看到了另一張照片：這位創始人坐在家中衛生間的地板上，雙手扒在抽水馬桶邊緣，埋頭嘔吐。他妻子將照片發到公司群里，顯然，她不希望丈夫再承受這種過激的飲酒方式所帶來的生理壓力。

在相識已久的張帆看來，赫暢「沒以前那麼能喝了」，宿醉後的頭痛反應，這兩年開始多起來。每當公司團餐，35歲的煎餅店老闆總是下意識地讓自己多喝點，「平時壓力大，同事們需要發泄點，我得獻身啊」。

喝酒，是作為一個東北人的赫暢，唯一不那麼精於拿捏的一部分，除此之外，他總在不經意地以商業尺度丈量言行，確保身邊一切事物的運轉效率。

某種程度上這也是不得已的處理方式，「掌柜攻略」創始人宋宣的觀點很有代表性，赫暢早已和黃太吉一道成為餐飲業「強IP」，其話題性與影響力，總會讓圈裡圈外的看客們趨之若鶩。

仔皇煲創始人薛國巍記得，2012年黃太吉走紅之初，他特意跑去建外SOHO西區，觀摩這家天天大排長隊的煎餅店，那天早晨，在店門口的桌上，見到了就著一碗粥，啃著油條的赫暢。在對面坐下後，薛開門見山地亮明身份，「一品三笑」創始人，原「老家肉餅」北京最大加盟商。

「我說我是從業12年的老餐飲人，估計對你有價值，想認識一下。」

這句開場白背後務實、高效的溝通態度令赫暢激賞。作為能一口氣做8小時主題演講的「創業圈超級演說家」，他自認有著超於常人的表達與社交能力，但是否動用這份技能，則要視乎反饋預期。

他愈發無法忍受無效社交和由此帶來的困擾，每天會在微信上直接刪除大量未讀的對話信息。此前一位VR（虛擬現實）創業者帶著項目找到赫暢，希望「請教請教」，這令他感到荒誕。

「我就一攤煎餅的，能給你什麼建議？」

他得以沒有包袱、高效地行事，即便被認為「冷臉、裝×」也無所謂。

接受「博望志」兩次採訪間隔的數天中，黃太吉完成了一次十分重要的商務談判，在那個南方城市，雙方將會面時間定在晚上10點，期間經歷了4次分頭閉門商討，凌晨兩點列印出協議，簽字蓋章，互道合作愉快，扭頭散場。

快意、職業的成功談判，令他感覺痛快，更加確信此前的取捨，也使得其一體兩面的性格更明顯。在薛國巍看來，赫暢在公司內外有截然不同的行事風格，至今黃太吉內部仍保留著早期「當家人」的稱謂體系，在相當長的時間內，使得內部文化頗為融洽。但在幾乎所有對外的場合，赫暢總是習慣性地站在「親和力」的框架之外，於他而言，距離感很重要，那裡才是舒適區。

?*赫暢接受博望志採訪，衛衣T恤，冬天也是這一身，「抗凍，確實不是個常人」，薛國巍說

號召力

「舒適區」的重要性對他顯而易見，赫暢將自己領導力的天賦，歸結為選擇的能力，他永不會扎進由其他人主導的圈子。留在自我掌控的範圍內，意味著他是當仁不讓的核心，其外在展現便是號召力，「我到哪兒都能籠絡人，這是事實。」

2008年，住在通州的張帆，在一個黑龍江老鄉組成的足球隊里結識赫暢。起初，其做派令張帆頗為不忿：上場踢球時，有朋友在場下給他拿裝備，踢完了，開上敞篷TT一腳油，「轟」的一聲走人了。

「這小子哪來的？這麼牛×。」

但赫暢很快顛覆了他的認識，年輕的球隊不時會與對手在球場上發生衝突，他發現，在己方最常「挑事兒」的兩三個隊友里，有一個便是赫暢。敵對氣場中的領軍者，無疑很快便能成為團隊核心。

當時，只有一件事令這些生活在北京通州的東北人感到困擾，「怎麼在這兒打完架，人們還帶報警的?」

於是團體內部分化出內生結構，由於愛張羅，幾次下來，張帆成為在派出所里與警察交涉「鏟事兒」的那一個，正在科技公司做中層的赫暢手頭比較富裕，則更多給賠償事宜兜底。

即便在充斥著荷爾蒙與塵土的混亂中，赫暢也會嘗試以直覺來體現掌控力，他有一個無可辯駁的觀點，出手挑事兒，便意味著你是球隊中承擔最大風險的人，而挑事兒的程度，往往也決定了這場架打出的激烈程度，他天然懷抱有平衡整場架的責任感，必須快速認清局勢，「萬一出來個比我手還狠的，打到什麼程度就不一定了。」

創業後，黃太吉品牌快速發酵，名聲給他帶來多少並行的成就感與困惑，不得而知，但伴隨而來的個人號召力，則更甚於莽撞的青年時期。

商澤華在赴北京成立「幸福小冒菜」之前，在瀋陽擁有12家燒烤連鎖店，這個在當地住著別墅，小有名氣的餐飲老闆關掉所有門店，赴京創業的契機，就來自與赫暢的一次談話。

二人最早相識於新浪邀赫暢赴瀋陽舉辦的一次沙龍。2014年，商澤華到北京旅遊時找赫暢敘舊，在星光天地一樓Costa，一杯咖啡的時間，商便拍板接受赫暢的邀請。當即返回瀋陽託管所有店鋪，年底，他的冒菜館就在建外SOHO西區開業。

不計後果的選擇背後，商的邏輯簡單明了，對他來說，赫暢就是充當了一個行業意見領袖的角色，「他格局比你大，戰略比你清晰，你當然願意（與他）共事。」

麻痹感

2月初，赫暢赴澳洲處理海外開店事宜，臨近中午，他在一家飯店沙發上，收到一條同事轉來的新聞鏈接，來自某知名創業媒體，大意為「黃太吉B輪融資失敗，瀕臨倒閉」云云，考慮到兩地時差，此時正值國內新聞早高峰。

赫暢卻有些意興闌珊。

去年4月份，黃太吉接受了來自盛景網聯、分享資本等機構的B輪融資，規模為7000萬元，其時募投項目仍聚焦在連鎖店形態上；隨後不久，黃太吉業務向外賣轉型，8月份，工廠店開出一批，赫暢著手做B+輪融資，在廣東中山一家家族基金處募得1.1億元，隨後對外發布了B輪1.8億元的融資新聞。

從接觸家族基金，到資金到賬，共計23天。到賬第二天，股東方提出追加投資，於是再次補入7000萬元，截至當年10月21日，黃太吉B輪融資共計2.5億元全部到賬。

手握充裕的流動資金，他對虛假報道的第一反應居然是「不想理」，直到幾位股東陸續找來問詢，赫暢才意識到回應與反擊的必要性。當天在微信上，他與當家人「四哥」黃海強花了兩個多小時溝通並布置了應對方案。

隨後官方發出聲明，涉事媒體道歉，當天上午，赫暢在朋友圈罵了句髒話，轉身又刪了，晚上調侃自己好像「成了公關反擊案例」，並附兩個「偷笑」emoji表情。

可他並非從第一天就能這般輕鬆應對媒體。從黃太吉第一家店開業後不久，就不斷收到「門可羅雀」、「扒光底褲」等質疑聲，及至與PingWest隔空對決時，他徹底爆發了。

最初發現對方使用F辭彙做域名時，黃太吉的天使股東李明遠、王峰還曾在微信上拉群，嘗試給駱軼航（PingWest創始人）和赫暢調停矛盾，但二人言語不合，不歡而散。

兩年多過去，他還記得當天中午坐在電腦前打公開信時的憤怒感，敲鍵盤時，手都在抖，初次見識到媒體人的傲慢與偏見的經歷，在赫暢來看，是一種比「被欺負」更難堪的體驗。

他曾反思當時自己情緒化的應對方式，以個人情緒左右了品牌態度和價值觀，其實是對股東不負責任。這件事情之後，他再未因任何報道而與媒體陷入纏鬥，反而出現類似前述「對負面新聞影響力判斷偏差」的狀況。

這種在特定事物上的麻痹感，某種程度上會被理解為心理學上的創傷後逃避。關於記者拋出的這一揣測，赫暢乾脆地否認，在整個採訪中，他主動提及並否認了四次。在他的概念里，這是主動選擇的結果。

儘管有時，選擇的並不儘是捷徑。

?*黃太吉會議室，貼在玻璃板上的Slogan，與赫暢寫了700天的小票箴言如出一轍

反抗，代價

按照多數人的理解，由個人經歷出發，赫暢賦予黃太吉這個品牌最大的標籤是「營銷」。

設計專業出身，創立過廣告公司，再輔以黃太吉品牌初期的成長路徑，不難理解，在外界眼中，他定然是玩轉公關、營銷的一把好手。然而這有一個悖論，為何一個長於公關營銷的創始人，無法有效改善品牌美譽度和媒體關係？

赫暢時常陷入一個令他敏感卻又厭煩的輿論場中，場內每一個個體，對黃太吉的觀感都秉持著非黑即白的二元論，按照好惡，可以將他們劃分為兩個極端對立的陣營。赫暢自認為看到了問題所在，他堅定地認為，在真實接受過黃太吉服務的顧客中，在近距離與赫暢此人產生過交集的人里，多半會給出正面評價，而通過媒體等各類介質獲取黃太吉信息的人里，會更多傳達負面觀點。

可他對此束手無策，這同時也是他拒絕被定義為公關營銷人的論據，「你問我為何不去搞定媒體關係，事實是我根本不懂。」

在黃太吉內部負責運營和采銷的「三哥」張帆的眼裡，赫暢的行為也很像是以公關上的「無為」來反抗輿論壓力。

反抗，本身也是赫暢人生的關鍵詞之一。初三畢業拒絕上高中，毫無美術基礎堅持跑去學設計，赴丹麥留學卻沒拿文憑，放棄互聯網金領工作開煎餅店，為了反抗，他總在做出當下對他難度最大的選擇，並且持續為此付出代價。

代價？赫暢反而覺得這是其人生最有價值的部分，一直在逆境中尋找一種可能性和解決方案，當年只圖大學免學費，他便申請到丹麥留學，走下飛機時，兜里就幾千塊人民幣，前途未卜，錯過火車，在機場坐了一宿，心裡好爽。

「我也不知道怎麼在這生活下去，完全不知道，但我就喜歡這種感覺。」

他喜歡以一本名為《思考，快與慢》的書中理論來解讀自己，作者丹尼爾?卡尼曼是一位獲得過諾貝爾經濟學獎的心理學家，他認為人的大腦會有快慢兩種決定方式，其中，「系統1」可依賴情感、記憶和經驗迅速作出判斷，而「系統2」則通過調動注意力來分析和解決問題，反應相對遲緩。

在赫暢看來，自己的反抗情緒多數來自「系統1」，而輿論中對黃太吉抱有惡意的那批人，很可能也如出一轍，按照卡尼曼的說法，這套系統很容易上當，任由損失厭惡和樂觀偏見之類的錯覺引導人們作出錯誤的判斷。

赫暢不希望自己在外界喜好上浪費太多精力，不喜歡在這個層面上陷入深度思考，簡單粗暴地想，可能是煎餅帶有「原罪」，它在社會價值體系里，實在是一個門檻過低的存在，在這種前提下，把煎餅果子當事業的人，值得尊重嗎？

「氣」

無論業務和品牌層面有多大爭議，至少在團隊穩定性上，黃太吉的表現暫時無人出其右。

從2012年開店之初，按照入職順序，赫暢為團隊引入了七個當家人，每個人都從攤煎餅、盛豆腐腦的工作干起，三年下來，成長有快慢，但組織中無一人離職。

在與其交往已久的薛國巍看來，黃太吉企業內部最早奉行的就是一套「山寨」文化，七個當家人中，除了作為女孩的老七被稱為「九妹」，其餘六人在公司內部一律以「哥」為名號。薛認為，山寨文化特別適合創業企業，由於早期沒有嚴謹的系統化管理與KPI考核，靠的就是哥們弟兄打天下，而赫暢在這方面做得非常好。

他從未在公司內部設置過任何副總裁等管理層職務，如今一個估值13億人民幣，員工近兩千人的公司運轉起來時，這種獨特又靈活的管理體系優勢開始顯現。

由於沒有明確頭銜，七位當家人向來只以工作職能分配任務，這就為後續的調配管理釋放了足夠的空間，在當家人身份不變的前提下，每一位也都樂於服從，在赫暢看來，沒有頭銜十分關鍵，「如果『副總裁』的頭銜加上，你再調整一個我看看？」

春節前，公司內部曾有運營與營銷兩部門業務銜接不暢，這讓他警覺。在將辦公室搬到光華路SOHO之後，黃太吉租下了12層一間更大的辦公室，但在赫暢看來，看得見的是通透的空間，看不見的全是牆。

他有較嚴重的頸椎問題，診斷下來的結果顯示，其頸椎問題來自於腳。由於扁平足，愛踢球，每次落腳都對其身體產生衝擊，「落腳一百多斤，地面向你返回的力是三到四倍，每跑一步，身體骨骼受到300斤的衝擊，久而久之脊椎就出問題。」

最高部位的病徵來自最低部位的不協調，赫暢認為，正如圍棋里的「氣」非常重要，沒子，但又運算元，公司的企業文化不是圍棋里的落子，而是建立「氣」的過程。

*美團送餐員來到黃太吉辦公室，與百度終止合作後，與美團、餓了么業務更加頻繁

巷戰

其實回頭來看，年初給黃太吉惹來無妄之災的B輪融資確實略顯複雜，幾個月的時間裡資金分為先後三輪注入企業賬戶，最後一筆7000萬元的資金更是在臨時決議後才進來。補充了2.5億元流動資金的黃太吉，在外賣市場里雖難言匹敵巨頭，卻也做好了充分的「巷戰」準備。

在商澤華看來，核心商圈裡主打白領用餐的精品外賣，是赫暢抓得穩准狠的一個重度垂直戰場。從此前黃太吉送餐隊伍的裝備來看，無論是車、保溫箱還是制服，都維持了高投入，效果很明顯，去年前三季度增速十分可觀。

最初打出工廠店概念時，赫暢曾不厭其煩地在媒體上重申與美團、餓了么、百度外賣們的差異化競合關係，宣稱黃太吉只是旨在幫第三方品牌後端的供應鏈創造價值。但在傳播中，「外賣航母」、「精品外賣平台」等字眼還是觸動了巨頭們，在隨後的9月份，被截斷了大平台流量支持的黃太吉，訂單數幾乎遭腰斬。

赫暢坦言這種封殺在預期內，卻還是沒料到會這麼早。當時甚至有傳言稱，百度外賣在內部會議上，正式將黃太吉列為了競爭對手。在反覆交涉後，百度答應重新開放流量，但條件是必須為黃太吉的產品接入己方運力。

在這個階段，赫暢主張將「掌控所有服務環節，打造完美品牌」的思路嘗試定義為創業潔癖，便答應將部分送餐交由百度送餐員完成，但隨之而來的，是一系列的配送延誤，最終黃太吉切換回自己的運力，並與百度終止合作。利好消息則是，與餓了么的流量合作開始深入。

腹背受敵了幾遭，赫暢仍然認為未來美好又不可預知，他不避諱現在的問題，無法跟已有生態里的龐大流量入口對決，戰場升級，黃太吉也得擺正定位。在他看來，外賣市場還有一件事沒做，就是標準化生產，也是黃太吉商業模式再進化的機會。

三年多時間裡三次歸零後，黃太吉仍然在當年同批崛起的創業項目中領跑，卻也遠未來到以成功與否來評判的時刻。

赫暢至今仍不習慣將自己長期作為一個企業管理者看待，在會議和經營間隙，還會為自己創造力枯竭而苦惱，甚至會反思，自己究竟是否需要傳統意義上的成功?

赫舍里氏在100多年前的中國，是擁有最大權力的滿洲人家族之一，從這裡走出來的當代年輕人，何必非要接受以結果論英雄的評判？他試圖釐清自己跟人生的關係，「在我三十多歲，這個最好的年華里，我最大的成功，就是不在意別人的眼光，做了一件我想做的事，而且能做成。」

王二說，他活在世上，無非想要明白些道理，遇見些有趣的事。倘能如願，他的一生就算成功。

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