技術大牛但沒管理經驗？對不起，你還真管不了產品經理

編者按：日前，Rich Mironov在美國科技博客ProductCoalition.com上撰文描述了產品經理需要具備的素質，這篇文章從2014年開始寫，是作者16年寫作生涯中閱讀量最高的一篇，與其他主要討論產品經理的文章不同，這篇文章關注於大型產品管理團隊的產品經理主管所面臨的挑戰，很值得一看。

科技公司應該有一個與工程崗位大致匹配的產品管理團隊，50個工程師大約配3個產品經理，200個工程師則大約為7~10個。這些產品經理主要解決需求、優先事務、市場和干擾等問題。

這麼多的產品經理需要有人把他們作為一個團隊來領導，並促進目標的達成，我們不妨將這一崗位稱為「產品經理主管」，或者其他什麼的頭銜比如「產品領導」、「首席產品官」、「客戶預言家」之類的。

根據我的經驗，總裁在招聘產品經理主管時，更傾向於選擇學科專家、技術主管而不是有著產品管理團隊領導經驗的候選人。很顯然對我而言，選擇產品經理主管的首要標準是曾以管理層身份從事過這一崗位的人——但我的標準常常被否決。

原則上來講，財務主管候選人需要明白什麼是營業收入確認和實收應收差別，營銷主管需要表現出對領創和市場定位的熱愛，而工程主管需要花時間編寫代碼以贏得手下挑剔的程序員的尊敬。然而同樣的邏輯經常並不適用於產品經理主管。招聘者對這個崗位總抱有一種「這能有多難」的想法，畢竟這個工作的內容不就是聯繫幾個客戶，然後記下他們想要什麼，再傳遞給工程崗位嘛。

所以，就讓我們來看一下，我所認為的大中型技術公司的產品經理主管，他們的職責所在。

1. 了解產品經理是做什麼的，明確職責範圍

產品經理主管應該始終包括產品戰略、發行級別選擇、所有主要工作的經濟原理以及整個產品思維，或許還包括高級漏洞修復、UI/UX評價，但不該包括項目管理、主要客戶支持、網頁常規編輯和價格管理或是訂單錄入。

很少有產品經理主管有能夠定義其職責，要麼就是把責任推給了不同專業方向的團體。如果不確定工作邊界，產品經理主管們就會什麼事兒都會做一點，卻在自己最應該產生附加值的地方做得不夠。Steve Johnson把這些人叫做「產品門房」。

2. 把活動與可交付產品跟企業績效聯繫起來

比起經營業績和相關產品提供，直線型組織更關注可交付產品。這將產品經理主管們困於細節之中：各種模板、工藝流程、展示和發布計劃會議。其他部門比起一以貫之的戰略來說，更加在乎時效性。（有多少次因為我們的開發者們太懶，導致我們必須追求市場分析？導致我們必須以一個欠考慮的價格裝配產品？）迅速——但僅僅是出於策略性的——導致產品管理就只是填寫表格。

產品經理主管必須禮貌地（但不是無情地）推進戰略清晰化和既定經營成果，把「我們在做什麼」直接同「為什麼我們很重要」聯繫起來，問自己一些令人不快的問題：

「如果市場佔比隔尚未鞏固，我們為什麼又要開始發展？」

「核心從消費者轉向企業購買者，這改變了我們的技術優先策略和定價銷售模式。我們來重新審視一下我們的產品吧。」

「我們極力推進產品特色，而不是消費者利益，那消費者們幹嘛在乎這個產品？」

「再跟我說，為什麼能買來現成的軟體還要自己開發呢？」

「銷售量和你的收益預期相符合嗎？」

3. 確保有著公司級別的產品戰略

許多公司的產品戰略是缺失、有誤或者混亂不堪的。多年的戰略往往缺乏細節、忽視短期現實。比起長期戰略選擇，倒不如抓住短期期限。產品經理主管們會努力使產品具有廣泛的適應力（它們往往都失敗了）。因此還是需要推進一以貫之的戰略和資源分配決策。

產品經理主管不需要獨自發明或者發掘戰略，但他必須集全公司資源之大成來構建戰略。好的戰略應當強勢維護，斷不可因一時的風氣之變、個體顧客的擴大等因素而隨意地更改。產品經理主管要從戰略高度推進技術資源在不同產品中的分配，而不只是參照上一年的預算。

4. 全力驅動投入

我們都希望從客戶和利益相關者那裡得到投入，但其實市場投入往往缺乏反饋機制，都是隨機的。每位產品經理主管都有自己獨有的資源來追蹤需求。銷售方面（或支持方面、或營銷方面、或工程方面、或服務方面）已經對改善需求感到厭倦，遑論這些需求從未真正地建立起來。

產品經理主管需要整合和維護一個充滿活力的輸入流程，包括通用機制和訪問列表。更為重要的是，她也要有指出「要求」不等於「得到」的勇氣。改善的需求永遠也不會滿足，不管工程師團隊的規模有多麼龐大，來自客戶和銷售團隊的需求都遠遠超過技術資源。總是有積壓未辦的事情。沒有人希望他們新鮮出爐的創意不被關注，所以產品經理不得不耍耍政治手腕，這時候把下面這句話重複一百遍：

「沒錯，我很欣賞你的創意，但是我們已經確定了A、B和C更為要緊，它們是是下階段的工作。」

5. 為好的決策建立組織支持

功能型組織會功能性地思考問題，有時候難免狹隘，這就需要鼓勵推理性、跨功能的解決方式。多一點理性分析，少一點天馬行空；多一點全局觀念，少一點領地觀念；多一點實際行動，少一點繁文縟節。

好好想想上周在高管會議上作出的決策和為什麼這麼決策，要有強硬的市場邏輯。在總裁高度上作出決策的時候總會帶有個人性、選擇性和情緒性，因此就得有人扮演首席理性官（理性主管）的角色了，這個角色可能就是營銷主管或者運營主管（首席運營官），但經常性的，這個角色是其實是產品經理主管。

6. 身經百戰，經驗豐富

向那些傑出的產品經理主管們請教他們是如何擁有那些能力的，然後你就會聽到寶貴的最早期的人生經驗。產品管理主管面對困難重重，經驗性也強，是書本上學不來的。

紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行——做出選擇並分析從前的選擇，在產品戰略和經濟決策中經受鍛煉，看聰明人協作成事遠優於成為一畝三分地里最聰明的人。產品經理主管應該是被作為下一批領導者而培養的。

最後的話

如果你是總裁，正在物色高層次的產品經理主管，不妨讓候選人們就以上幾條談談他們的經驗。總會有人知道「好」是怎麼個好法，知道如何建立起跨功能的夥伴關係，成為強大的產品團隊。有其他強大技能的產品新手（首席技術官，或者國際知名的專家）會勝出。他們傾向於忽視細小的差別和組織挑戰，他們能夠建立其一個「廚房水槽」式的產品團隊，這個團隊中的個體產品經理主管能夠對每個銷售員、每個顧客、每個支持組織、每個用戶做出快速反應，整個產品管理層會關注並取得成功。

產品經理主管不是管理層中最重要的人，而且也沒有最高的職位等級。一個有能力的產品經理主管，會促進形成更好的流程，更好的合作和相干的產品。如果是總裁，有意物色一個產品經理主管，記得，他們一定得有管理經驗。

（本文由36氪編譯組授權發布，未經許可不得轉載。文/喜湯）