思維定式的代價

我們因為思維定式付出了許多代價。比如，美國9·11恐怖襲擊之前，美國國家安全局有一名特工曾經發現了一些巧合：有幾位阿拉伯男子在學習開飛機，可是他們並不想學習起飛和降落技術，而這兩項恰恰是最難掌握的、最關鍵的飛行技能。這引起了威廉姆斯的注意：一名不會起飛、不會降落的飛行員能做什麼呢？這樣學習駕駛飛機有什麼用？沒有任何一家航空公司願意僱用這類飛行員。然後一個可怕的想法進入這名特工的腦中：這樣學習駕駛飛機，唯一的用途就是劫機和自殺式襲擊吧？這個特工立刻致信給總部，要求調查全國學習開飛機的可疑人員，並且發出了可能有「劫機事件」的警告。 但是他的警告被上司忽略了，他們認為這個意外完全是巧合，不值得考慮。擁有思維定式的人認為渴望在意外事件中發現線索簡直是不成熟的行為。

在變幻莫測、充滿競爭的市場經濟中，曾經有過創新的公司也有可能逐漸陷入思維定式的泥潭，無法走出思維定式的企業家往往會受到致命一擊。1913年，美國著名企業家亨利?福特受屠宰場流水作業的沿發，設計了汽車裝配流水線，標準化、大批量地生產汽車部件和配件，高效率地製造出黑色T型汽車。這個創新思維催生了管理學上著名的「福特製」。它開創了一個嶄新的工業化生產的時代，福特公司因此在世界汽車市場上變得無人能敵。但是，只生產黑色的T型車不幸地成為福特思維中的固定模式。當美國汽車市場漸趨飽和，早期購車人需要更新車輛，對汽車的檔次、性能、外觀有了更高要求時，福特的「思維定式」讓他大吃苫頭。美國另一著名企業家、通用汽車公司總裁斯隆把握機會，製造出不同檔次和價格的汽車，並且首創了「分期付款、舊車折舊、年年換代、密封車身」的汽車製造的四個原則，擊敗福特，登上了世界第一汽車製造企業的寶座。

另一個例子是知名的美籍華人科學家王安。1955年，王安在組建電腦公司時，註冊資金僅為600美元。後來，他憑藉高超的電腦知識，開發計算機文字處理系統，1975年研製成世界上第一台「文字處理機」，使計算機進入辦公領域。王安因此迅速致富。然而就在這時，王安犯了一個戰略性的錯誤，他忽視了一個比辦公領域更大的市場——家庭，仍繼續採用封閉式的技術路線來開發計算機文字處理系統，對計算機系統之間的兼容問題沒有給予足夠的重視，所提供的產品兼容性不高。與此同時，IBM公司竭盡全力進入個人電腦領域，整合了電腦上下游各類公司。比爾?蓋茨看準了這個時機，開發出與IBM電腦兼容的可以不斷更新的Windows操作系統軟體。比爾?蓋茨因此人獲成功，榮登世界首富之榜，而王安的公司卻因為遵循老思路在1992年宣告徹底破產。

施樂曾經是美國企業界的驕傲，然而，它卻浪費了很多創新的機會。施樂的企業研究院發明了當今計算機時代的眾多核心技術，但是施樂並不看重這些有重大潛力，但還不能立即帶來利潤的技術發明。因為複印機已經為公司帶來巨大利潤，施樂因此專註於開發與複印機相關的技術專利，只希望牢牢佔據複印機市場的壟斷地位。為了儘可能地使這個領域的專利壁壘無法被逾越，施樂先後為其研發的複印機申請了五百多項專利，幾乎囊括了複印機的全部部件和所有關鍵技術環節。在不斷豐富複印機技術的同時，施樂也在不斷提高產品的價格，每加一種功能便抬高一次複印機的價格。由於當時施樂在複印機市場居於絕對的壟斷地位，所以消費者沒有其他選擇的餘地。然而，施樂的產品結構和定價策略導向造成的市場機會，讓日本佳能公司想出了一個新對策。佳能公司原來是一個只生產照相機的企業，20世紀60年代，佳能發現施樂出售的複印機價格昂貴， 動輒幾十萬、上百萬元一台。雖然施樂的複印機速度和性能都非常好，但即使是大型企業，往往也只能買得起一台。這些複印機都是大型的，只能放在公司的某個固定地點進行集中複印。由於操作複雜，還需要安排專人進行維護和操作。複印機操作麻煩而且保密性不好。佳能於是推出體積小、簡單、無須專人操作、價格便宜的複印機並率先造出了第一款小型辦公和家用複印機產品。似是，這項新產品的技術較為落後，不但影印速度慢，影印品質不佳，提供的影印功能也極為有限。佳能於是去找東芝、美能達、理光等其他日本廠商合作結成了聯盟。這些企業都從佳能那裡購買生產許可證，推廣分散複印，大舉向小型化複印機市場發動集體進攻。在佳能領導的企業聯盟的全力攻擊之下，施樂遭遇到全方位的挑戰和嚴重的挫折。從1976年到1981年，施樂在複印機市場的份額從82%立線下降到35%。固化思維讓施樂從市場領導者變成了市場追趕者。

書名：創新思維的訓練手冊：腦體操

作者：李尚之, 湯超穎, 著

出 版 社：清華大學出版社

定價：￥48.00

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