華住：服務8000萬活躍會員，3000多家門店的系統，其自主可控架構是怎麼「煉」成的？

華住酒店集團有6萬多名員工，8000萬位活躍會員，3000多家門店，合作的精選酒店也達500餘家，顯然，這些數據還在繼續增長。那麼它的自主可控架構是怎麼「煉」成的？

任何一個店客的投訴，30分鐘必須響應妥辦。

客人退房後的0秒，樓層服務員收到打掃任務信息，自主安排作業。房態保持實時更新，凈房信息0秒同步給客人以便於自助選房，支持在滿房狀態下的選房；

客房出租率保持85%左右，有些門店甚至要在110%以上；

支持包括積分、優惠券、第三方支付、銀行卡等在內的混合支付；

幾分鐘內需要完成調價手續；

要取消酒店裡的對講機、客房的電話機；

官方渠道訂房率約90%；

系統是完全中央化的，所有門店及分支機構都沒有本地的應用與數據存儲。十幾個互相耦合的子系統協同工作；

支持從「住宿」到「住宿+X」的升級。

……

要實現以上集成技術及系統功能，他們是如何做基礎設施選型的？華住酒店集團CIO又是如何帶領300號人的團隊和業務線特別是一線進行協同創新的？

前不久，牛透社主筆如約拜訪了華住酒店集團CIO劉欣欣女士。主筆第一次和她見面是在2016年9月份，崔牛會在蘇州主辦全國CIO論壇的時候，她當時做了主旨演講，是關於如何帶領團隊支撐「胖線上，快線下」業務戰略的。那次三個多小時與她及核心團隊成員的訪談，讓我在現場感知到這樣強韌的支撐力量。

攫取一部分訪談內容與大家分享。

移動互聯網大潮之下，如何通過移動應用來承載、鞏固業務角色之間的業務關係，是眾多企業的重要問題，華住也不例外。華住的業務系統最初基本都是基於PC的，在前幾年迫切需要遷徙到移動端的時候，面臨重要的選擇，是多個移動應用，還是一個移動應用？最終確定下來的是兩個，一個對內，一個對外。

回頭看一下這個決策，是非常英明的。從另外一個角度看，對外的其實是服務「供給側集團」，對內的則用於服務「需求側集團」。

兩個App的安排，有助於各個業務系統的自然生長，也有利於系統之間的交互。實際上這都是架構委員會的功勞。

基於「胖線上，快線下」的基本業務/技術戰略，實際上是要構造出一個以客人（會員）為中心的連續場景服務體系，更多的事情交由系統（線上）去完成，而且大部分是客人驅動的。這樣的話，就可以形成可靠的自助服務體系，關鍵是提高了門店各個崗位的效能與協同價值。目前有些酒店可以實現全程自助，除了需要前台人工驗證身份證之外。

這樣許多典型的傳統場景線上化的比例就逐年上升，同時為其他場景的線上化或者線上化比例的提高創造條件。「胖線上」就顯得非常可靠與實際。

比如，客人退房信息確認後，樓層服務員立即收到提醒，進行打掃或者做好打掃的安排。而不需要前台通過對講機進行通知，這是線上的系統替代線下工作的典型場景，對於基本滿租的華住旗下酒店來說，前台話務量的減少，直接意味著對客人服務的品質保證。

尤其在退房與入住相對集中的時段。這個工作的線上化也直接為「自助選房」創造了條件。顯然，自助選房比例的擴大，也在減少前台的工作量。

線下的服務就是敏捷的，就是快的。「胖線上，快線下」相輔相成，客人的體驗得以增強。

這樣的敏捷業務以及更大想像空間的敏捷業務上從哪裡來的呢？這得益於自主可控的優秀的「華通H-Tone」（華住內部App的名稱）。

打造華通是華住充分順應移動互聯網大勢，保持健康增長的重要舉措。顯然是戰略級的事情。從基本的訴求來看，涉及到這樣幾個方面：

把已有的多個App全部統一，所有員工只需面向一個App，就可以完成內部所有協作事宜。讓每一個員工都擁有自己的賬號和許可權，並可以利用同一個身份在各類系統中自由切換。

以IM平台為消息匯流排，將內部各業務系統打通。無論是來自於溝通協作中的消息，還是來自於審批過程中的消息，都需要統一到一個終端消息界面，方便組織中的角色隨時查看、閱讀、轉發審批。

除了IM平台、業務、消息，還需連接各門店的電話系統，為華住打造新總機，以更好的讓門店和住客之間的聯繫、互動，以及總部的服務監督。

以IM、UC為核心，連接組織架構、應用、門店總機，客房電話，呼叫中心。

App框架兼容性好，能夠適應90%以上的安卓手機機型。提供各種豐富的原生能力，IM，語音通話，視頻通話，LBS位置，日曆等等。開發周期短，能夠快速疊加新應用。

處於長遠發展，以及數據安全形度，不考慮完全的公有雲服務方式。

華住會員目前已達8000萬，會員端的APP主要以商城以及訂房為主，在未來需要和HTone打通（IM、語音、業務、投訴等），需要將HTone的IM以及音視頻的SDK剝離出來集成到會員端APP。

這些都是眾多大中型企業的典型場景需求，隨著企業的持續發展，在這個基礎上，需求還要持續升級。

根據當下及未來服務體量來選型，這樣電信級的移動端系統，可選的方案居然寥寥，在2014年他們甚至和BAT中的一家討論將其IM及架構能力移植到華住，因為各種原因，最後未考慮此合作。

顯然，如果讓不擅長業務場景的企業來開發這樣的底層系統，也不是朝夕之功！巧合的是，經介紹，北京世紀奧通接洽上了華住IT團隊。世紀奧通的一個Simba系統（取名來自於著名的電影《獅子王》），其貌不揚，最初是從音視頻會議的價值角度去切入合作的。

在深度研究了產品之後發現，這款「早產」於2006年移動IM產品，原來大有來頭，曾經以「中國Skype」的身份挺過了因用戶指數級增長而導致的伺服器持續崩潰境地，並歷經多次SOA化的升級，扛過數百萬並發，最終滿足了C端苛刻的體驗需求。

奧通在2006年也確實為某運營商提出合作開發IM的方案（這段歷史在另外的篇章中將詳述），結果運營商沒有同意，沒有同意怎麼辦？就自己做了。

這樣煉獄後重生的Simba，恰是華住IT業務創新改進階段所需要的較為合適的夥伴。

2015年春節後，雙方團隊一起打磨兩年，支撐「胖線上、快線下」戰略的華通誕生並運用於千餘家酒店。

華通在酒店及集團內部應用兩年多以來，用戶數近六萬，有效安裝度達91.2%，用戶活躍度95.86%，平均月新增安裝用戶超過1500次，承載能力：可接受並發2500人，同時在線3萬多人，包含20餘個主要應用，包括易系列、培訓、審批、店長/城區管理、IM、幫助、BI、差旅、簽到、任務、提醒、通訊錄等等。核心業務覆蓋度超90%，應用月使用次數超過77萬次。

華住在立業之初的定位就不是一個傳統的酒店連鎖企業，而是一個科技企業。現在看來，其實是一個完完全全的互聯網企業，如果用一個未竟的認知來描述，那就是「O2O」，這個被瘋狂資本摧毀了的新經濟形態，其實還遠遠沒有露出真容。實際上它的真身也只能由實業基礎的品牌企業來描繪。

華住的發展史其實就是互聯網背景下的技術化水平不斷提升的發展史。在內部有一個秘密的團隊在不停地升級IT內功，讓IT&互聯網手段持續地為一線和二線業務賦能。

從整體的業務架構和技術架構來看，不管業務如何變化，技術與系統必須保證四個統一：

所有的信息化應用，基本第一步就是由系統管理員導入企業組織架構，讓每一個員工都擁有自己的賬號和許可權。而在原有PC端，原來部署的OA、ERP、CRM等各類應用都會涉及組織架構，可以利用同一個身份在各類系統中自由切換。

無論是來自於溝通協作中的消息，還是來自於審批過程中的消息，都需要統一到一個終端消息界面，方便組織中的角色隨時查看、閱讀、轉發審批。

自有移動化信息門戶，必須將企業內部的應用、信息流互相打通，整合其他H5的移動APP，最終形成一個兼容各類應用模塊的應用池，讓用戶有個一致化的體驗過程。

除了業務和消息，還需連接各門店的電話系統，打造新總機，更好的讓門店和住客之間產生聯繫、互動，以及落實總部的服務監督。同時對於「屏」的價值開發也列入通信統一的範疇。

上面四項，既是架構的原則，也是具體的任務。

華住的架構委員會由無線研發總監擔任主任，CIO擔任秘書長，各品牌及業務線負責人、「小CIO」們參加。每個月有兩次工作會議。實際上也構成了華住信息化工作團隊—兩三百號人組成的盟廣信息團隊的日常工作決策體系。

架構委員會的工作機制不同於傳統的項目委員會。它是完全以業務驅動型為綱的決策機構。

上面我們提到了架構委員會裡面有一個重要角色叫做「小CIO」，為什麼叫做「小CIO」呢？劉欣欣解釋道：

華住的每個品牌、業務線（如行政與HR業務線、財務業務線）等，都由盟廣信息委派一人到那裡駐點辦公（兼職，不是專職），這樣的角色目前有8人。實際上他們承擔著業務與技術的「翻譯」工作，許多一線的需求是否具有項目化的條件，必須要「小CIO」做精確的調研分析。

新的功能上線，自然也是由他們負責實施。當然這還不止，最有挑戰的是，他們的KPI和所服務的品牌或者業務線是緊密關聯的。區別於一般企業在類似情況下設立二級CIO的普遍做法，華住這樣就可以從制度上避免技術與業務兩張皮的情況。

這樣的安排也和華住的信息化大集中的特性完全一致，涉及到門店及分支機構現場服務的，他們還有一個叫做「螞蟻兵團」的社會化部隊來履行。

我們可以發現，支撐華通（H-Tone）的有三個架構，一是基於Simba的技術架構，二是一線為先的業務服務架構，三是支持高度集中的IT力量的組織架構。恰是這三駕馬車，構造出支撐華住業務可持續創新與發展的發動機。

這個發動機的引擎啟動之後，以住宿為中心的商旅生活方式平台應運而生，「住宿+」大平台生態也呼之欲出，也期待未來的華住帶給我們更多的想像空間。

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