《傑克·韋爾奇自傳》連載：「活力曲線」需要獎勵制度的支持

鼎實導讀

韋爾奇：「我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了10年的時間在我們的企業里建立起一種績效文化。在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石。我不會在一個並不具備這種文化基礎的企業組織里強行使用這種活力曲線。」

原著｜傑克·韋爾奇，鼎實財富卯明俊整理

毋庸置疑，「活力曲線」需要獎勵制度來支持，包括調整工資、分發股票期權，以及提供更多的職務晉陞機會。

A類員工得到的獎勵應當是B類的兩三倍。對B類員工而言，公司每年也要確認他們的貢獻，並提高其工資。至於C類員工，則什麼獎勵也得不到。每一次評比之後，GE會發給A類員工大量的股票期權。大約60%~70%的B類員工也會得到股票期權，儘管並不是每一個B類員工都能得到這種獎勵。

每一次在GE決定增加工資、分發股票期權或者提升職銜的時候，活力曲線都是韋爾奇的行動指南。每一個人所得獎勵的基本依據就是自己在這條曲線上的位置。

對公司而言，失去A類員工是一種罪過，所以一定要熱愛他們、擁抱他們、親吻他們，而不要失去他們！每一次失去A類員工之後，韋爾奇都要做事後檢討，並一定要追究造成這些損失的管理層責任。

這樣的做法很有效。每年GE失去的A類員工都不到1%。

這種制度，像任何其他制度一樣，也有它的缺點。確定A類員工是一種管理上的樂事，每個人都喜歡做這種事；確認和獎勵中間70%的有價值員工也沒什麼困難。

但是，處理底部的10%卻要艱難得多。

新上任的經理第一次確定最差的員工時，不會有什麼太大的麻煩。但到第二年，事情就困難得多了。第三年，則成了一場戰爭。

到了那時，那些明顯最差的員工已經離開了團隊，很多經理就不願把任何人放到C類里去，他們已經喜歡上了團隊里的每一個人。到第三年，假如說他們團隊有30人的話，對於底部的10%，他們經常是連一個都確定不出來，更別說3個人了。

經理們會想出各種各樣的花招來避免確定這底部最差的10%。有時候，他們把那些當年就要退休或者其他已經被告知要離開公司的人放進來。有些經理甚至乾脆把那些已經離職的人列在最差員工的名單里。

GE有一家公司手法更高明，可謂是登峰造極之舉，他們把一位在評估會前兩個多月就已經去世的員工確定為底部的10%中的一個。

這是一項很艱難的工作，沒有哪個領導人願意作這種痛苦的決定。GE一直面臨著激烈的反對意見，甚至是來自公司里最優秀員工的批駁之詞。韋爾奇試圖親自去解決這個難題，並時常感到內疚，因為自己還不夠嚴厲。對任何一種想逃避的衝動，他都堅決把它壓下去。如果一個GE的企業領導把分紅或股票期權分配方案的推薦意見上交給韋爾奇，卻沒有區分出底部最差的10%，韋爾奇總是把這些意見全退回去，直到他們真正作出了區分。

不能坦誠直率地處理C類員工是個問題，這個問題在一位新的經理到來之後就容易解決了。由於對原來的團隊沒有感情上的依戀，他或她在確定最差的員工方面就不會有什麼困難。

底部的10%很快就確定出來了。

有些人認為，把員工中底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事情並非如此，而且恰恰相反。在韋爾奇看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境里才是真正的野蠻行徑或者「假慈悲」。先讓一個人等待著，什麼也不說，直到最後出了事，實在不行了，不得不說了，才告訴人家：「你走吧，這地方不適合你。」而此時他的工作選擇機會已經很有限了，而且還要供養孩子上學，還要支付大額的住房按揭貸款，這才是真正的殘酷。

認為活力曲線殘酷，這是根據錯誤的邏輯所得出的結論，是那種瀰漫著假慈悲的企業文化所能產生的後果。試問，在學生們畢業的時候，為什麼不能取消評定成績？

績效管理是人們生命的一部分，從我們上小學一年級開始就是這樣。區分的原則適用於橄欖球隊、啦啦隊以及各種榮譽社團；它適用於大學錄取過程，你總是可能被一些學校接受，而被另一些學校拒絕。區分的原則在你畢業時依舊適用，你的畢業證書上可能會加上各種褒獎或讚揚的評語。

我們生命的頭20年里一直經歷著區分。我們清醒時絕大部分的時光是在工作場所度過的，為什麼要在工作場所中停止區分呢？

韋爾奇說：我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了10年的時間在我們的企業里建立起一種績效文化。在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石。我不會在一個並不具備這種文化基礎的企業組織里強行使用這種活力曲線。

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