還在玩頭腦風暴？研究顯示鼓勵批評才能更好集體決策

原文以Decisions might be better when teams don』t get along為標題發布在《自然-人類行為》

撰文 | David Burkus

翻譯 | Nature自然科研

頭腦風暴是在60多年前發明的，它的核心思想是：「沒有任何想法是糟糕的想法」。但是這句話反過來是不是也說得通——頭腦風暴會扼殺，而不是釋放人們的創造力？在無人質疑別人想法的環境中，利用一些鼓勵批評的手段，可以提升創造力。

在20世紀50年代早期，亞歷克斯·奧斯本（Alex Osborn）發明了頭腦風暴的規則。這是他關於創造力的著作《應用想像力》（Applied Imagination）中的一條技巧。頭腦風暴很快成為了一個文化現象，它的形式和規則受到了廣泛傳播。其中的主要規則是：「不要批評別人的想法」，它也有其他別的說法，大意都是不要在產生想法的時候立刻批判，而要延遲判斷。

奧斯本的主張是，在提出想法的時候就要受到評價得話，人們會因為害怕批評而不願意透露自己最大膽的想法，這最終會扼殺集體的創造力。如果沒有人願意分享自己最富創造力的想法，那麼頭腦風暴還有什麼意義呢？這個觀點迅速地傳播開來，幾乎無可爭議。

如今，幾乎所有參加過工作的人都有參加頭腦風暴的經歷。就算你現在沒有，馬上也會有了。即使奧斯本的整套規則沒有被嚴格遵守，但是最常實施的一條就是延遲判斷。但是最新的研究表明，奧斯本的規則反過來也可能是對的。如果憋著評價意見不說，我們的創造潛力也會被扼殺。

延遲判斷的缺點

挑戰延遲判斷這一主張的最著名研究可能要屬Charlan Nemeth所領導的團隊完成的。Nemeth想要解釋在創造性的想法的產生過程中，衝突所扮演的角色。研究人員將實驗參與者隨機分配到3個不同的實驗條件中：最少指導、頭腦風暴、辯論。參與者在這些條件下組成了小團隊。

每個團隊得到了同樣的任務：針對在舊金山灣區減少交通擁堵這一問題給出方案。在最少指導的實驗條件中，實驗人員沒有給參與者其他的指示，而僅僅要求他們產生儘可能多的點子。在頭腦風暴實驗條件中，實驗人員給參與者一套類似於奧斯本的傳統頭腦風暴規則，包括明確要求成員不得批評隊友的想法。

在辯論這個實驗條件中，參與者得到的實驗指示和在頭腦風暴中類似，但是關於批評的指示卻完全顛倒了過來。實驗人員要求他們辯論，並批評討論中產生的方案。

每個團隊有20分鐘產生方案，然後一個研究者記錄下這些方案，並問他們兩個問題：他們是否有沒有透露的想法；討論結束後他們是否有更多的想法。當所有團隊的討論結束後，獲勝的實驗條件一目了然。雖然在頭腦風暴實驗條件中產生的方案比在最少指導實驗條件中的要多，但是該差異在統計上並不顯著。

但是，辯論實驗條件中產生的方案顯著多於最少指導實驗條件。如果算入沒有被表達的方案以及在討論後產生的方案，辯論實驗條件的效果就更好了。為了檢驗文化是否有影響，研究人員用巴黎的學生重複了這個實驗（討論的問題是巴黎的交通），結果成功了。即使對實驗結果進行最保守的分析，也可以看出缺乏相互批評的頭腦風暴和一般性的討論無異。如果對該研究的結果進行大膽演繹，那麼可以認為在傳統的頭腦風暴中加入批評具有一定的優越性。

總而言之，在思想創造的過程中，批評是有良好的效果的，這點毋庸置疑。這說明，我們中的很多人由於延遲判斷而在無意中扼殺了自己的創造力，而這與延遲判斷釋放創造力的目的背道而馳。創造力研究者，斯坦福大學教授Robert Sutton 寫道：「不斷的爭辯意味著，成員們在爭著創造和檢驗儘可能多的想法。」

Nemeth和同事的研究結果和上述看法是一致的。他們的結果也說明，在思想創造的過程中加入一些組織形式是有好處的。如果有人想用更有組織的方式加入批評的力量，有以下幾個可試用的選項，其中大多數已經在各大機構里得到成功運用。

魔鬼代言人

魔鬼代言人最初是在天主教會裡發明的一種角色。從1587年開始，天主教會在考慮是否要將某人宣為真福品時，會指定某人擔當「魔鬼代言人」的角色。魔鬼代言人負責揭露「聖徒」候選人的所有污點，他要對此人接受聖徒榮譽一事提出抗辯。雖然許多人支持「魔鬼代言人」的角色，或者看過別人這麼做，但是我們的使用方式常常和它的發明者的本意有偏差。

天主教會發明的這種程序可以確保反對意見也得到了考慮，這樣就能使最後的決定能經受住批評。在1983年以前天主教會一直實施這種程序，直到同年若望·保祿二世將其廢止。要評價魔鬼代言人對決策質量的影響是不可能的，但是下面這個統計數據值得引起注意：1587年至1983年間，98個人被封為聖人；而從1983年至今，封聖的數量變成了先前數字的5倍多。

此前天主教會並沒有隨心所欲地使用這個策略，批評並不是隨意的，魔鬼代言人是被指派的角色，它被認為是決策的關鍵。實際上，魔鬼代言人這個角色的別稱叫做「信仰捍衛者」。

紅隊作業

紅隊作業（red team）一開始是軍隊里發明和使用的策略。紅隊的任務是反抗組織或是它的戰略，以此提高組織的效能。紅隊的目標是暴露對手的防衛漏洞或策略中的弱點。因此令人毫不意外的是，在私營部門中，科技公司常常採用紅隊作業——一些被授權的黑客團隊嘗試突破某個網路或者使其崩潰，這樣就能暴露出網路中需要修正的漏洞。

許多依賴大規模科技的機構（比如銀行，甚至微軟）都會採用紅隊作業。但是，任何組織策略或計劃都可以採用紅隊作業。在制定好策略後，機構可以在策略提出團隊外指派另一個團隊來扮演紅隊的角色，他們要分析提出的策略並且研發出自己的反策略。

紅隊作業完成後，機構（常被稱為藍隊）就可以研究反策略，尋找自己暴露出來的弱點，然後制定修正計劃。行為經濟學家及法律學者Cass Sunstein對紅隊作業進行了深入研究。Sunstein 和Reid Hastie在書中寫道：「在許多情況下紅隊作業都是一種非常優秀的戰術，特別是在紅隊真心想要找到錯誤、利用漏洞，或者有明確的激勵的前提下。」

預設失敗

和紅隊作業類似，預設失敗也是一個能夠用來研究方案弱點和威脅的工具。許多機構可能對事後分析（post-mortem）這種策略比較熟悉，或者經常使用它來檢驗項目完成後的成敗，並且從中吸取教訓。預設失敗和事後分析類似，只不過要求參與者在項目真正開始前想像它已經收尾。

在計劃被提出，或是被敲定後，提出計劃的人要考慮下面這些問題：「想像一下，過了幾年後這個計劃失敗了，那麼它的失敗是由什麼事件引起的呢？這個項目的什麼弱點會讓它失敗呢？」換句話說，預設失敗策略是要求計劃的提出者同時成為自己的紅隊，讓他們自己給自己找茬並考慮對手的反策略。

討論完成以後，機構或團隊可以用預設失敗中學到的教訓來強化最終要實施的計劃。「預設失敗的主要優勢在於它使懷疑有合理存在的機會，」諾獎獲得者，行為經濟學家丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）寫道，「另外它甚至還可以鼓勵支持這項決策的人去尋找他們此前沒有考慮到的可能威脅因素。」

開始討論就意味著開始衝突

當然，在想法產生和強化的過程中利用衝突和爭論的力量的方法並不是只有上述3種，但這3個方法的確可以拿來一試。但是，讓人們接受衝突的過程會比較漫長。

隨著時間推移，許多機構在有意無意中會形成從眾的文化——在公開場合發表的言論不會遭受挑戰，這樣大家就不會有失去地位或者被排斥的風險。如果沒有人站出來辯論或是討論問題，那麼這就是沒人願意發聲，或者沒人有獨特想法的信號，後者比前者更糟糕。

上面的3個策略的共同點在於，衝突來自於指定的角色或是指定的團隊。衝突有時發生在決策過程中（魔鬼代言人）、決策後（紅隊作業），或是在實施決策前（預設失敗）。這些策略給了個體表達的機會，這意味著每個人都明白他們的觀點必須能經受住批評的考驗。

因此，在培養樂於接受批評的組織文化時，一個有用的方法是明確每個人需要扮演的角色，讓人們可以在必要時通過這個身份得到掩護。但是最終這些方法的目的是要鼓勵團隊的所有人都參與到衝突和辯論中，但要注意對事不對人。

與別人的衝突和爭論並不一定意味著我們錯了，也不意味著別人瞧不起我們。我們應該把衝突和爭論看作別人十分關注我們和我們提出的計劃的信號，他們提出反對意見的目的是想要讓我們的計劃儘可能成功。

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製版編輯：陳曉雪丨

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