逆全球化思潮之下的中國定力 絲路精神貫穿海爾國際化征程

「逆全球化」思潮在部分西方經濟體愈演愈烈，不少西方大型企業的民粹主義發展思路更是暗潮湧動；與之相比中國企業開疆拓土的意願不斷高漲。「向左還是向右？」成為擺在企業面前最突出問題。雜音紛擾之時，「一帶一路」倡議指明了全球化升級路線；和平合作、開放包容、互學互鑒、互利共贏為核心的絲路精神得到了國際社會的積極回應。

一帶一路建設已經邁出了堅實的步伐，海爾率先進行國際化試水，與絲路精神不謀而合，不僅體現了強企的擔當和全球資源的整合能力，也為一帶一路提供了鮮活的商業案例。

與一些企業簡單的收購和「拿來主義」相比，海爾全球化品牌布局貫徹「人單合一」的發展思路。在品牌世界範圍全面開花的過程中，海爾將品牌理念與當地文化相結合，走出了一條與眾不同國際化道路。後收購時代到來，海爾為中國企業的國際化走出去樹立了模板。作為中國製造的形象大使和名片，海爾的國際化推動了一帶一路戰略和和實業精神在全球範圍內的傳播。

「海爾版」一帶一路的破題效應

逆全球化思潮和保護主義傾銷不斷蔓延，主要經濟體政策變數極大，外溢效應不確定性明顯。不少企業的國際化戰線開始不斷收縮，全球業務全面瘦身。保守主義和企業民粹主義不斷抬頭，一些大型跨國企業收縮戰線或是對本國成就和質量的過高估計，實際暴露了企業資源整合能力達到了瓶頸。

資源包括人力資源和物力資源。不少品牌在全球化化擴張無法實現資源的整合和文化融合，管理新思維無法超越「全球化」的語境，更不能排除地緣政治和管理意識形態的干擾，這是全球化品牌收縮戰線的根本原因。

實際上，如果給予生產的一個或者幾個分支保護，那些受保護群體獲得的利益是以其它國民的損失為代價的。企業國際化經營的經濟和社會效益顯著，增強企業的國際競爭力，是企業發展的必由之路，雜音阻擋不了全球化大勢所趨。

一帶指「絲綢之路經濟帶」，一路指「海上絲綢之路」。「一帶一路」倡議順應時代潮流，適應發展規律，是世界應對逆全球化、探索新型全球化、改善全球治理的重要抓手。它把中國的歷史和現代化結合起來，是推動新型全球化的「中國方案」，將更好地矯正傳統全球化出現的弊端，為全球經濟發展注入新活力。

自成立以來，海爾集團一直致力於成為世界名牌。海爾在海外市場實踐本土化研發、製造和營銷的「三位一體」運營模式，利用當地資源實現本土化發展，滿足全球用戶需求，創海外市場本土化的知名國際品牌。海爾的發展理念與「一帶一路」發展思路契合，被商業稱為海爾版「一帶一路」。

海爾的「一帶一路」由來已久， 2001年海爾集團和巴基斯坦魯巴公司共同出資建設經濟合作區，這是中國在境外正式掛牌的首個經濟貿易合作區，基於此海爾在當地的市場地位大幅提升；在中亞五國，海爾已經形成以俄羅斯為點輻射各國的模式，逐步完善中亞五國的發展路徑。

此外，通過三洋的併購項目，實施本土化戰略，海爾的「一路」建設具備了發展的物質基礎，在越南市場，在與其他品牌的競爭中，AQUA的冰箱、洗衣機銷售量遙遙領先。較之官方的「一帶一路」倡議，海爾先行一步，在商業領域的示範效應得到前所未有的肯定。

「海爾系」矩陣初具規模

隨著「一帶一路」戰略的實施，海爾抓住時機，深化與各國的密切合作，加快海爾「走出去、走進去、走上去」戰略的步伐和海外創牌戰略的實施，通過有競爭力的供應鏈資源，打通通往西部市場的通路，完善海爾整體的海外布局。

海爾的全球化歷經20餘載，發展至今，海爾品牌產品已經銷往全球160多個國家和地區，成功進入美國前10大連鎖渠道和歐洲前15大連鎖渠道，得到了全球各地用戶的廣泛認可。目前「海爾系」矩陣已經具備規模。海爾、美國GE Appliances、紐西蘭Fisher&Paykel、AQUA、卡薩帝、統帥六大家電品牌同步發展。海爾也成為全球擁有品牌最多、產品線最全、最具國際化特質的「世界第一家電品牌集群」，奏響了中國製造的最強音。

圖片來自中國政府網

在國家 「一帶一路」戰略下，海爾實施差異化的業務發展模式和建立與用戶資源零距離的並聯交互平台，抓住南亞巴基斯坦和中亞五國的市場發展機遇，加強同南亞和中亞的經濟合作，拓展當地的三位一體業務發展模式。

海爾在全球化的過程中把市場與人的永恆關係作為唯一的管理尺度。這種文化兼容、目標一致的方式可以順利將全球資源協同起來，讓企業在全球各地的業務都能圍繞用戶需求迅速發展起來，海爾文化和中國的工業精神就可以更好的與當地文化融合。這體現了海爾品牌文化定力和經營的張力。

整合美國GE Appliances是海爾品牌全球化戰略中至關重要的一步，也是標誌性事件。如今，作為北美第一廚房家電品牌，GE Appliances將通過海爾全球網路加速全球化進程，首站進入中國。同理，除海爾之外的另5大家電品牌也將按照規划進入全球市場。

面對已經打響的海外市場高端創牌新戰役，海爾正在通過通用家電、斐雪派克、卡薩帝等與全球資源對接，推進智慧生態全球布局同時，基於全球十大研發中心、U+、HOPE等平台組建的全流程創新生態體系等差異優勢，實現全球用戶、創客和創新資源的連接，為全球用戶帶去高端化、智能化的智慧家電產品，以及基於物聯網時代的智慧生活場景，實現從技術創新、消費潮流到生活方式的全線領跑。

海爾的後收購時代

做全球化的品牌是海爾自創立以來的發展遠景，是企業戰略的基礎和核心。海爾並未奉行拿來主義，進入海外市場之初，大多數中國企業採取低價策略，這使中國製造進入了低價競爭的惡性循環。與這些企業不同，海爾國際化伊始就選擇了美國，而不是外界認為很容易就進入的欠發達國家市場。海爾採取了縫隙產品戰略，提供當地品牌沒有做、但是用戶又有需求的產品。

海爾並不滿足，縫隙產品只解決了進入海外市場的問題，要成為當地主流品牌必須推出本土化的主流產品。利用在全球構建的本土化設計、製造和營銷的「三位一體」布局，海爾能夠根據全球不同地區用戶的個性化需求進行創新，並研發出差異化的主流產品，進入當地的主流渠道銷售，真正滿足用戶需求。

早在1999年，海爾就在美國建立第一座海外工廠，隨後就出現在美國沃爾瑪、百思買等全美前十的主流渠道，成功躋身美國家電行業"第一陣營"，並成為最了解美國消費者需求的家電企業。

海爾的國際化布局初顯成效。談及為何建立「海爾系」概念時，海爾集團董事局副主席、執行總裁梁海山表示，核心競爭力是指按照特定的標準和一定的需求將外部資源和能力整合為企業內部的整體資源。或將分散的資源和能力組合成統一的核心競爭力。在大海爾文化的引導下，海爾產品有能力滿足不同層次人群的產品。

近年來，中國家電企業海外併購數量激增，「出資容易，整合難」是企業面臨的最棘手問題。國際化起步較早的海爾，已經跨越最初遴選標的、進行投資的最初階段，率先進階「後收購時代」。

一直以來，跨國收購和整合中，不論是商業模式、意識形態還是產品定位都面臨著文化融合問題。 「中學為體、西學為用」成為海爾品牌開發產品的新思路。從全球創牌到海納百川，業內人士認為，海爾圍繞著大海爾戰略，將海爾「技術立企」的執著和中國製造的堅持傳達向世界，在全球範圍內影響並吸納「志同道合」的品牌加入，這是對中國絲路精神和實業精神的最好的傳播和詮釋。

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