員工敬業度低的所有原因，歸根結底都是對企業缺乏信賴感

員工敬業度低，讓公司方面焦慮不已，不知如何向員工賦權和發出挑戰。

由於敬業度低導致的價值流失很是可觀，蓋洛普對數十年的數據進行元分析，結果顯示，高敬業度能夠持續讓個人和組織得到積極的成果。高敬業度的概念大致定義為，員工與自己的工作及同事緊密聯繫，感到自己做出了實在的貢獻，並且樂於把握充足的學習機會。高敬業度可以使員工工作效率、產品質量和公司盈利得到提升。

研究發現，提高員工敬業度的關鍵在於建立信賴文化。與低信賴度組織中的員工相比，身在高信賴度組織的員工效率較高，工作時精力更充沛，與同事配合較好，為公司效力的時間也更長。此外，高信賴組織的員工較少積累慢性壓力，對生活的滿意度更高，這兩個因素可以提高工作業績。

如何以管理催生信賴？

通過實驗和調查，我總結了8種能夠培養信賴的管理行為。這些管理行為效果顯著，可行性強，可用於提升員工表現。

1.認可優秀業績

神經科學實驗說明，認可對信賴度影響最大的是以下3種情況：完成目標後立即得到認可，同輩給予認可，以及得到切實、意外且來自個人的公開認可。公開認可不僅能讓許多人一同祝賀成功者，還會起到榜樣作用，而且可以讓表現優異者分享經驗供他人學習。

2.催生「挑戰性壓力」

管理者向團隊分配一個未超出能力範圍的困難任務，任務造成的適度壓力可以促使人體分泌催產素和促腎上腺皮質激素等化學物質，讓人集中注意力，加強社會聯繫。團隊成員必須合作達成目標時，大腦活動使他們的行動相互協調。但挑戰必須是可達成且目標明確的，目標不明或太過困難，會讓人們在開始之前就放棄。領導者必須時常檢查，根據任務進程調整目標。

哈佛商學院教授特雷莎·阿馬比爾（Teresa Amabile）的研究進一步證明了人類對成就感的需求。阿馬比爾分析了多個行業員工的1.2萬篇日記，發現76%的人向目標前進時最愉快。

3.給員工自主權

儘可能地允許訓練有素的員工用自己的方式管理人員和執行項目。得到獨立辦事的信賴，會讓他們受到鼓舞。2014年花旗集團和領英公司的一項調查發現，近半數員工會為工作自主權而放棄20%的加薪。

自主權還能推動創新，因為不同的人會嘗試不同的方式。設置監督和風險管理流程，有助於在實驗不同方法時將負面影響降到最低。項目完成後進行總結報告，可以讓團隊其他成員分享成功經驗，運用在自己的工作中。

年紀較小、經驗較少的員工往往具備更好的創新能力，因為他們較少受到「成規」限制。自動駕駛汽車的研發就是如此。美國政府向3大汽車製造商投了一大筆錢，耗時5年，沒有生產出自動駕駛的軍用車輛。美國國防部高級研究計劃局改變方針，懸賞徵集能在10小時內跑完莫哈韋沙漠中指定路程的自動駕駛汽車。兩年後，由斯坦福大學幾位工程系學生組成的團隊完成了這項挑戰，贏得了200萬美元。

4.讓員工自主工作

如果公司信賴員工，讓他們自行選擇工作項目，他們就能把精力用在自己最關心的方面。全世界最大的番茄生產商MorningStar Company公司採取了這種做法，讓極為能幹的員工一直留在公司。筆者的研究項目曾與這家公司合作，這裡的員工甚至沒有固定職位，而是自主組成工作團隊。遊戲軟體公司Valve的辦公桌裝有滑輪，鼓勵員工加入自己感到「有趣」和「值得做」的項目。在這種情況下，員工依然盡職盡責。加入新小組時，員工有清晰的期望。項目結束時，會有360度全面評估，衡量每個人的貢獻。

5.廣泛分享信息

只有40%的員工表示自己明白公司的目標、戰略和戰術。對公司前進方向的不確定感，會給員工造成慢性壓力，抑制催產素分泌，危害團隊合作。針對此種現象的解決方式是坦誠開放。組織與員工分享發展計劃，可以減輕員工對前進方向及原因的不確定感。要做到這一點，關鍵是不斷溝通。2015年一項研究調查了195個國家、250萬個由管理者帶領的團隊，研究發現，管理者與直接下屬每日交流時，員工投入度有所提升。

社交媒體優化公司Buffer在這方面走在了前面。該公司將薪酬計算公式發布在網上，人人都能看見。CEO喬爾·加斯科因（Joel Gascoigne）要做什麼，坦誠公開，一目了然。

6.有意建立關係

就進化角度而言，催產素激活的大腦神經網路十分古老，說明催產素催生的信賴與社會性深深植根於我們的天性。不過，我們在工作中得到的信息往往是，我們應該專心完成任務，別分心只顧交朋友。筆者團隊的神經科學實驗表明，員工在工作中有意建立社會關係時，表現會有所進步。谷歌的一項研究也發現，「關心團隊成員的成功和個人幸福感」的領導者在工作質量和數量上勝過其他人。

沒錯，工程師也需要社交。一項針對矽谷程序員的研究發現，與他人往來並協助其他項目的程序員，不僅贏得了同事的尊重和信賴，自己的工作效率也提高了。管理者可以邀請員工聚餐、下班後聚會以及開展團建活動，幫助員工相互交往。這種做法聽上去像是強迫社交，不過，員工彼此關心時工作表現會更好，因為不想讓同事失望。給他們一點適度的挑戰，哪怕是一起參加激流勇進之類的驚險活動，都會讓他們的交往加速。

7.推動員工全面成長

高信賴組織幫助員工在職業和個人兩方面成長。諸多研究顯示，只學習新的工作技能是不夠的。個人方面成長不足，會損害工作表現。高信賴公司培養人才時採用的是成長型思維模式。

一些公司甚至發現，如果管理者制定了明確的目標，讓員工自行選擇實現目標的方式，並提供及時反饋，就不再需要滯後的年度績效評估了。管理者及其直接下屬更頻繁地會面，關注職業與個人發展。埃森哲和Adobe公司用的就是這種方法。管理者會問員工在本公司工作是否是為了下一份工作積累經驗，詳細詢問員工的職業目標。評估個人成長，包括討論工作生活融合、家庭，以及用於休閑娛樂和反思的時間。為員工的全面成長投資，對員工敬業度和員工保留有著巨大的影響。

8.適當示弱

高信賴組織中的領導者會向員工求助，而非命令他們做事。筆者團隊發現，這樣能刺激員工催產素分泌，促進信賴與合作。求助代表領導胸有成竹，能讓每個人都參與進來共同實現目標。

製作開源軟體的Red Hat公司CEO吉姆·懷特赫斯特（Jim Whitehurst）曾說：「我發現，不避諱自己不知道的東西，能產生超乎想像的正面效果，幫助我建立了信譽。」求助是很有效的手段，因為觸動了人類的合作本能。

赫曼米勒（Herman Miller）公司前CEO馬克斯·德普雷（Max De Pree）曾說：「領導者的首要職責是定義真實，最末一件事是道謝。在這兩者之間，領導者必須成為僕從。」領導者要設置清晰的方向，向員工提供實現目標所需的資源，不要阻礙他們，以此培養信賴感。

建立信賴，不是讓領導者寬容員工，或是降低期望，而是讓員工承擔責任，放棄微觀管理。

保羅·扎克（Paul J. Zak）| 文

保羅·扎克是美國克萊爾蒙特研究生大學經濟學、心理學及管理學教授，神經經濟學研究中心創始者兼負責人，著有《信賴因子》（Trust Factor: The Science of Creating High-Performance Companies）一書。

蔣薈蓉 | 譯 劉筱薇 | 校 李全偉 | 編輯

本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2017年1月《信賴的科學》（The Neuroscience of Trust）。

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