陳春花：崇尚知行合一·跨越商學兩界

陳春花教授

她是北京大學教授

北大國家發展研究院BiMBA商學院院長

開啟了管理學者深入企業一線

進行實驗驗證的研究模式

她曾任上市公司聯席董事長兼首席執行官

任職三年里將公司市值從不足180億提升到520億

第一財經首席評論主持人、國發院EMBA校友張媛

對話陳春花教授

崇尚知行合一 · 跨越商學兩界

第一財經首席評論主持人張媛對話陳春花教授實錄

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完整回顧

（短片）她是北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長、金光管理學講席教授，主講巨變時代的組織管理。作為管理學教授，她堅信管理理論一定可以指導管理實踐，管理既是知，也是行。也因此，她開啟了管理研究學者深入企業一線進行實驗驗證的研究模式，先後出任山東六和集團總裁、新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官，兩次以臨時操盤手的身份神奇般地帶領所在公司實現了突破。

在被問到做教授和做總裁有什麼區別時，她曾回答說，做教授要有更多的使命感，而做總裁要有更多的責任感，必須以自己的能力發揮每一個人的長處，使得所有相關人員的績效得以發揮。從企業回歸後，她到北大重新做回管理學教授，並運用她曾身為大企業首席執行官的實戰和理論經驗，為更多的中國企業家們答疑解惑。

為什麼所有人都可能成為領導者？

張媛：您研究管理學這個領域二十多年，其實大量沉浸在企業的轉型的過程中、觀察當中，那看到在這樣的歷史時期下，大量的企業在諮詢和面臨的問題更多的也是關於轉型和破局。可能人們會談到企業家精神，可能會談到領導力，您認為這個核心是什麼？有的說領導力可能是自然的、天生的，不是什麼人都能成為企業家的，但也有人可能說這是後天再造的過程，您如何看待？

陳春花：其實企業轉型也好，企業發展也好，其中一個核心要素其實是領導者。那領導者當中我們最近這幾年比較關注的話題，其實是談領導力。那領導力它為什麼非常的重要，是因為它具有一些其他的管理功能無法替代的功能，比如說它能夠堅定信心。那你在轉型中，你不堅定信心，其實你沒有辦法去面對這麼巨大的調整，比如說它可以保證組織的高效運轉。我們常常說管理者或者領導，他具備的功能，不是說他賣了多少個產品，或者說他生產出多少個產品出來。更大程度上是說，他可以組織很多人能夠在一起高效地工作，這是領導力或者領導者很重要的功能。那麼有一個更重要的功能就是在危機中他給大家希望。其實有些人一直問我，說一個最好的領導者你怎麼去看他。就是他永遠能給大家帶來希望。這就是最好的領導者。

那麼這三個功能是領導者不可替代的功能，其實這就使得我們來探討您剛剛問的問題，那他是天生的還是後天自我造就的。我個人還是比較堅持領導力其實是一個後天自我造就。那為什麼我會堅持這個觀點，當然也有一部分學者是堅持這個觀點，那相反的就有一部分認為就是天生，所以我們認為這個人天生就是領導者。所以我們在小的時候看一個孩子會說，這個人長大了會當領導者。但是事實上，所有的人都可以成為領導者。那為什麼我會堅持這個觀點，是因為領導者本身他其實是一個不斷歷練的過程，就是他沒有經歷過很多挑戰的時候，哪怕他天賦上是有，可能這個能力也不會被釋放出來。但是當你一個人願意去堅守，願意去堅持，願意去默默地追求這個目標的時候，其實你的領導者的魅力和能力就會被釋放出來。

就像我自己常常說，其實我是去走戈壁，然後我才愛上玄奘，我以前比較喜歡的是孫悟空，那走戈壁的時候讓我懂一個道理，這個道理就是說哪怕一個人，只要你堅持你的目標，你堅持地去做，一直不放棄，其實你是可以推動人類進步的。這樣一種能力，其實你在引領的是更廣泛的更大量的人，那這個就是領導者。領導者的核心定義就是你能影響別人去做你想做的事情，讓更多人追隨。那如果是這樣的邏輯，你就可以不斷地訓練自己，不斷地堅守，其實領導力也就被鍛造出來了。

新常態下企業戰略轉型 如何突破？

（短片）中國民營企業的第一代財富締造者大都年屆退休，企業如何傳承成為一代企業家正在權衡的難題。2013年5月，時年62歲，有中國飼料大王之稱的新希望集團董事長劉永好辭去上市公司董事長一職，由女兒劉暢出任新希望六和股份有限公司董事長，并力邀陳春花擔任聯席董事長兼首席執行官。在陳春花任職的三年期間，面對企業遭遇業績下滑、團隊流失、股票市值大跌，她帶領著企業轉型成功，業績提升，團隊穩定，市值從不足 180 億提升到 520 億，成為中國農牧企業第一個達到500 億市值的公司。

張媛：這個過程中，您採取了哪些措施來為這家企業出謀劃策，那這個過程中，您的作用和這個實際控制人的決策之間是一個什麼樣的關係？

陳春花：我到新希望是2013年的5月底，那我在進入這個公司的時候，其實就是一個標準的職業經理人，也就是說我必須承擔績效，必須是一個明確的責任擔當，然後整個公司的績效也是要落到我身上，我和共同的班子一起去承擔。那我和永好董事長工作的這個關係，其實我們就在一個董事會裡邊，而且新希望集團是新希望六和最大的股東，那我跟劉暢和班子的成員，我們也在一個共同的經營班子裡邊，所以我們實際上是在一起工作。那這裡邊其實最重要的當一個企業面對行業的調整，面對市場的變化，以及我們所遭遇的比如說行業產能的過剩，然後整個大的經濟環境的調整，然後增長方式的改革，新希望六和也不例外地都面對，所以我們才遭遇到就是說在它過去三十年發展的歷史當中，最困難的一年。那在這種情況下，其實我們做的動作或者做的努力是非常多的，我們把這三年或者未來再做三年，我們稱之為轉型之年，在這轉型之年裡面，我個人是從戰略上先調也就是說如果我要調整落後的產能，我必須知道這個產業的發展要朝什麼方向去做。所以我就把整個產業在我們這個產業的調整中做了一些判斷，然後我們在戰略上就從一家飼料公司轉向食品供應商。其實這是一個戰略上的巨大轉型。但是戰略轉型它的實現必須靠組織，如果你沒有組織的調整它是不可能實現的，所以我們又開始推動組織轉型，戰略轉型和組織轉型雙轉型調整下，所以我們就重新探討我們在中國市場的地位，在國際市場的地位，所以我們就有了全球化，然後在整個全球化的推進過程中，其實我們又要討論你怎麼去擁抱互聯網，你怎麼面對新技術下一個傳統企業它具有互聯網屬性，所以我們就有了新希望六和+這樣一個擁抱互聯網屬性的一個戰略，措施的安排。那這些所有的一切，其實都會有兩個最重要的基礎，一個是文化，一個是人。

張媛：這個文化指的是公司文化？

陳春花：對，公司文化。那你如果在文化上不能夠根植到每個人的內心，其實你的調整也是做不到的，那同樣我們也是，如果你的人沒有一個能力的提升，沒有一個對變革和轉型積極的擁抱，我們用內部的一句話說，如果我們不能上下統一，其實這個事情也是做不到的。所以從戰略轉型到組織轉型，到對產業價值的理解，到全球化，到擁抱新技術，到文化跟人的調整，其實我們是做了多個維度的巨大的調整。那比較幸運的是，我們還好在這個調整過程中，我們不僅僅調整了，我們的業績也保持了增長。到今天，我們很高興地看到，這家公司其實已經走到了一個非常良性的道路上。

職業經理人如何實現有效溝通？

張媛：關於代際，不同的時代的人他們對於問題的認知不一樣，所以您當時進去新希望這個過程中，您是跟父親溝通更多還是跟劉暢溝通更多呢，這個過程？

陳春花：應該這樣講，我兩邊的溝通都是非常密，作為一個職業經理人對他的要求其實是有幾點是很明確的，第一點他必須做出業績。那我跟很多人講說，你不要太在意你是個總裁或者總經理，你唯一要在意的就是你要用業績說話。第二個其實蠻重要的，你要能夠跟董事會或者老闆要能夠達成共識。所以我當時就是跟永好董事長之間，我覺得非常好的一種工作關係就是說，我們在重大問題上都明確地溝通，然後無論做任何的調整，其實我都會很清晰地告訴他，然後他也會溝通完了之後，很明確地堅定地支持。

張媛：最終拍板是他？

陳春花：不，最終拍板實際上是董事會，然後在運營上的拍板就是我們運營團隊，他是不干預的。就是我們分決策的，戰略的重大的問題和運營的兩個層面的，所以至少在，我認為公司在治理和管理的層面上的安排，還是非常科學的。所以這個溝通應該說是非常順暢。

企業推行「家文化」可能面臨哪些問題？

張媛：在我們接觸到一些企業家，他比如說特別是民營企業，他很強調這個公司的家文化，他可能覺得我就是這個公司的家人、家長，會有這樣的文化。其實在中國的民營企業當中，有不少企業是這樣的情況。您認為這樣的觀點對嗎？

陳春花：其實很多人知道我的觀點，我不是特彆強調這一點，就是大家會說我公司像個家，因為中國文化的特殊的傳統性，我們總是希望領導像父母，然後同事像兄弟姐妹，但是這樣的一種觀點和這樣一種追求，會帶來另外一個在管理上非常不好的地方，有可能就不談績效、不談原則、不談規則，所以我是一直堅持不應該公司是個家。但是很多企業他會比較強調家文化，這就要看這個家文化是在什麼背景下來談。就是如果說我們是在一個共同的叫做治理結構下、意識規則下和遵守公司的我們講的制度安排下，我們來談家文化，我是比較讚賞的，因為這是表明管理者對員工的關心，表明我們講的這個老闆對員工的關心。其實我是比較贊同的。

但是如果說我們在談到這個家文化，是不顧規則的，只談親遠疏近，只談感情的，那我是反對的。所以我基本上就要求說你先從治理和規則下，我們來談管理。然後我們再來談對員工的呵護和關愛，這就是一個比較好的企業。

張媛：就是在一個制度的語境之下再談感情。

陳春花：對。

民營企業如何實現代際傳承？

張媛：那看到現在民營企業發展到這樣一個階段，看到了比如說二代，比如說像劉暢這樣的80後的二代全面接班的，現在並不在多數，有一些可能一半的這樣的比例，還是要交給職業經理人。您如何從普遍的意義上來講，看現在整個企業轉型二代接班這樣的一個問題？

陳春花：我覺得像中國發展到這個時間，而大部分的民營企業是在1980年代創立，那所以我們都真的會遇到說第一代領導人可能要往後退，第二代要上來。另外一個原因也是消費人群變了，所以也更需要第二代上來，這的確是我們今天遇到的這個情況。而關於代際的傳承或者第一代領導人和第二代領導人這個交接在全球其實都是一個關注的話題，就像我們非常關心，當時喬布斯離開的時候我們非常關心蘋果，然後比爾·蓋茨離開微軟的時候我們非常關心微軟，其實都是一樣的。我想這裡邊核心的問題在於兩個，一個就是我們在講企業傳承或者組織傳承的時候，其實核心應該是靠組織不是靠個體。所以你會發現一個好的企業它是組織的可持續性會被表現出來，那麼其中領導人一定是最重要的那個，但是如果組織的可傳承性被設計出來的時候，就會使得不論是一代、二代、三代其實都可以很好地被傳承下來，核心第一個是組織的可傳承性。那麼在組織的可傳承性當中，很明確的當然就是剛才講的治理結構跟制度安排。

所以我回答你的問題的第一個意思就是說，可持續最重要的不是一個人交給另外一個人，是把一個組織的可持續性打造出來，這是第一點。第二點就是說我們能夠可持續的最重要的條件是什麼，其實是信任。那為什麼我會看到企業家傳給自己的孩子，其實是很多人會做這個選擇。我本人也蠻支持這個選擇，原因是什麼。就是這個信任程度不需要再去建立。中國文化有一個挑戰最大的地方，也是我自己做組織管理研究覺得難的地方，就是陌生人的信任關係很難建立。但是你不建立信任，你是沒有辦法去做我們講的傳承的，因為傳承它是必須在一個信任下你才能夠充分授權他去做創新。我一直強調說傳承本身實際上是一個繼承發揚，如果說你只是傳，你沒有創新和發揚，它就也傳不下來，但是這裡面就需要信任。所以企業家、家族之間的傳承的好處就是這個信任，不需要額外再做。職業經理人來傳承，那就必須要有這個信任的安排。這是第二個影響的因素。第三個當然就是傳承當中遇到的挑戰就是，外部環境的變化。我們講之前的傳承會容易做一點，是因為外部環境相對穩定。比如說你做家電，你可能可以一直做。但是今天你必須做消費類電子，它就不再是家電。然後消費類電子今天可能也不行，必須做智能的數字化產品。這三個是技術帶來的。那技術帶來其實就是對這個企業的能力、文化、戰略都有要求，那這時候你會發現你傳承就很難，因為外部的條件增加了難度。

所以我自己在講說，如果一代、二代我們要把這個傳承做好，我覺得一方面，我覺得還是要學習。因為你要知道外部的變化，你要知道所有的這個環境的所有的判斷的重構，你要知道這些問題。那第二呢，就是我覺得公司還是要從制度安排，組織安排上去做一個有效的安排。有了這個組織的安排，我們再把制度的體系完善，包括我們講的信息化，包括我們講的所有的系統建設。所以我不認為說，是不是就是一代企業家和他的子女的傳承成功更高還是講職業經理人的成功更高，其實問題不在那個地方，在於我剛才說的那三個問題。就是你的組織可持續性、你的信任的這種文化，然後你對外部環境的理解和適應能力。

職業經理人如何與老闆建立信任？

張媛：在談到自己人和外人之間的信任問題特別的難，您認為信任的度在於哪裡，當您在新希望的這個集團的案例當中，以它為例，您和老闆之間的溝通，坦誠到什麼樣的程度？

陳春花：職業經理人建立信任的方法很簡單，第一個就是你拿業績說話，就是你明確地把你的業績做出來，你就可以表現出你的信任程度，比如說在中國來講，比如說像美的，它就是職業經理人來接班，那你的確是業績做得非常好，那這個信任會被建立。所以第一個就是要建立信任。那第二就是你跟老闆之間完整的信息溝通，就是你一定要讓他了解到所有的這個信息，這種信息溝通會讓彼此建立很好的信任。第三個當然更重要的就是說你要能夠跟他建立一種有效的工作模式。另外有一點，我其實在很多場合都講過，你一定要相信你的上司，你相信他這件事情很重要。就我稱之為叫確信的能力，就一定要相信，相信你的上司跟你一定是要在一起工作的，一定是支持這個工作的，一定是有一個更大的幫助給你，你要相信他的能力，他的判斷，他成功一定是有道理的，這些都是要很明確。

來源：第一財經首席評論

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