騰訊Tony：產品精神虛弱，靠再多資金、運營和管理也無用

張志東 | 騰訊創辦人之一，騰訊公司終身榮譽顧問及騰訊學院榮譽院長。

內容來源：騰訊大學

責編| 清野

第1395篇深度好文：3320字 | 6分鐘閱讀

完整筆記·產品運營

筆記君說——

俠客們，晚上好！新商業路上，筆記俠與你守望相助。

Tony在青騰大學的分享將告訴你兩大重要信息：

第一，即便是騰訊創始團隊，也沒有那麼高瞻遠矚的遠見；

第二，沒有從0到0.1的信任磨合，再多資金資源、制度流程也沒用。

今天想聊一下關於團隊變大之後的話題。

我見過一些企業、一些團隊，在初創時期，能做出很好的產品，但當企業發展到比較大的時候，有錢、有人、有戰略、有資源進行高舉高打的時候，反而會變得平庸，產品的創造力反而會出不來。

一、產品精神 vs 高舉高打

產品精神不太好描述，好的產品就像一顆種子，從無到有，逐漸長成一棵小樹苗。團隊的創始人帶領團隊經歷從0到0.1，從0.1到1，這個過程凝聚了很樸素的小團隊的產品精神。當團隊變大之後，產品精神卻比較容易變形。除了來自外部世界持續演化，也有來自於內部組織和文化的變化。

見過不少企業有了資金和團隊規模之後， 喜歡採用高舉高打的方式進入某個領域。比如， 開一個聲勢盛大的誓師動員大會，調動大量人員，隆重其事的組隊殺入某某領域。

這種高舉高打的方式，展現領軍人的決心和意志，在商品銷售、渠道為重的傳統行業，會有一定的振奮團隊士氣的作用。但在互聯網業，我個人感覺其作用則非常的有限，業界很多失敗的案例，騰訊內部也有不少高舉高打的失敗例子。

二、小團隊的產品精神

1.從到0.1，驗證痛點，建立共識

對於小型團隊來說，靈魂人物能否敏銳地發現用戶的痛點是特別重要的。團隊也許並不高大上，但是能很深入的洞悉用戶的痛點，在這個點上立足了，才能凝聚一個小團隊的共識， 一起去做點不一樣、有創造性的事情。這個從0到0.1的階段，能否銳利地一針見血，用產品的價值來凝聚大家的共識，是至關重要的起步。

記得2002年底，騰訊開始嘗試棋牌休閒遊戲的時候，公司並沒有很強烈的共識。Pony當時想嘗試，我是比較反對的，經過一輪協商PK之後，我們決定組建了一個只有三個人的小團隊試驗。

這個小團隊的3位同事，都非常熱愛休閒遊戲。他們非常敏銳地找到了打動用戶的痛點，產品的第一個內部Beta（測試）就讓大家感覺到了興奮，感受到了市場存量產品所沒有的魅力。我試用了一會兒之後，意識到我原來的想法錯了，這應該是一個非常值得大力去做的事，我就改變了自己的想法，積極抽調力量去增援這個團隊。

這個從0到0.1過程其實很不容易，如果小團隊對問題痛點感受不深， 不能找到可以一針見血的地方， 就無法讓大家感受到這個產品與眾不同的獨特魅力。 這樣企業的共識就很難凝聚。

2.0.1到1，快速迭代，呵護新生兒的緊張度

從0到0.1之後，下一個階段是如何快速迭代，從0.1到1成長成一顆小樹苗。

在這個階段，新產品就是一個團隊孕育的新生嬰兒， 會遇到一個又一個問題。創始人和團隊，對待產品就像對待新生嬰兒，團隊每個人具有很自發的緊張度，每天都會盯它是否會摔倒， 發現問題就立刻解決。

這種對產品口碑的自發的緊張度，來自團隊全員對產品已經展現的獨特價值的認同。這種緊張度和快速反應，是既忙碌又愉快的過程，這個過程會奠定團隊的相互信任，以及建立團隊包容相處之道。

這個階段，團隊也不會有多麼高瞻遠矚、多強的遠見。1999年2月，在QQ發布之前，我們預留了200個員工號，當時想200個號足可以滿足未來十年八年的團隊增長需求了。我在99年初寫了一個運營估算的文檔，估計第一年發展一千人在線，第二年有兩千人，第三年四千，第四年八千人， 計劃用5年的時間突破萬人在線。

有些網上小道傳言，說我們當時就設計了一個億級在線的系統架構，那並非事實，我們是不可能在那麼早的時候就有那樣的水平和能力。

團隊成員的快速成長和產品文化的奠定，就是在這個從到1的階段。團隊成員之間建立信任，不是因為職位，不是因為制度，不是因為流程，是因為小團隊一起經歷了從0到0.1，一起找到了用戶痛點，之後再一步一步地從0.1到1，解決一個又一個衍生的問題。

在遇到每一個問題時，團隊都在全力以赴，很快地學習、很快地吸取教訓。大家正是在這樣的情況下建立信任，也奠定了團隊的產品文化，可以從一個種子長成一棵小苗。

創業團隊每個人都有自己的優點和不足，需要相互的柔性的包容相處之道，但這種相處之道沒有辦法靠流程、計劃、制度來完成。就像沒有完全一樣的家庭，也沒有完全一樣的團隊，每個人的長處和毛刺不一樣，團隊能否形成大家的相互欣賞，相互信任，互相補位的文化更為重要。

三、高舉高打的誤區

1.有資源，有戰略，不等於好產品

互聯網的產品比拼，核心並不在於資金、團隊人力，而在於好的產品、好的運營之間的比拼。一個大型的團隊，缺乏產品精神和產品文化的凝聚時，即使有資金、有人力、有戰略研究，也只是一些輔助的資源而已，容易是虛胖，並不能提升產品創造力。

有的企業高舉高打進入一個新領域，只是因為人有我也要有，或者戰略研究說某個市場很大，也想要分一杯羹。沒有經過從到0.1的信任磨合過程，依靠資金和膨脹團隊去進入新領域，團隊的著力點不準確，就無法快速地迭代認知，難以給團隊建立良性正向的共識。

過快膨脹的組織，伴隨很細的垂直分工，表面上看起來人多了，但缺乏信任基礎和共識，只好引入更多管理工具，很多的管理會議，很多的簽字畫押，折騰很多流程制度，在互聯網行業，依靠簽字畫押並不是很有用的方法。

我個人的看法， 如果一個團隊未經歷過從0到1的小團隊精神的洗禮，只是依靠資金和資源而過快的膨脹，只是一種虛胖，無論引入多少管理工具，也無法改變團隊內在的產品精神的虛弱。這種高舉高打的組織方式，本身並沒有多少產品的靈魂，失敗的概率是極高的。

2.拿得起，放不下，歷史成績成為負擔

有的企業，則是很努力維護著過時的產品和服務。因為產品也有不少的業務量，也有不少的收入，但產品其實已經開始老化過時， 用戶口碑其實已經不佳，但企業團隊卻不願意承認，放不下，輸不起。

特別是那種歷史上曾是業界明星的產品，更容易出現這種問題。過去很漂亮的增長曲線，很可觀的收入數字，會給團隊一種錯覺，覺得自己很牛氣，已經代表了世界的發展方向， 團隊的管理層容易變得高大上而不夠接地氣。

世界快速改變時，高大上的團隊就容易反應遲鈍， 後知後覺。團隊為了延續組織的存在感， 各種自上而下的壓強式的勤奮。而這種勤奮和努力，並不是基於用戶痛點的努力， 往往會變形為各種小聰明式的透支式運營， 用戶其實並不喜歡，團隊也不會開心，最終也會是失敗。

這种放不下、輸不起的情況，不僅僅在互聯網行業，在很多其他行業也存在。只是在互聯網業的顛覆性產品和技術演進速度特別快時， 會表現得更為突出和尖銳。

QQ郵箱， 在2005~2006年遇到一個大坎，幾十人的團隊把企業軟體的思想搬到web上，堆積很多功能和很多新技術，但又重又慢， 雖然也有不小的業務量，但用戶口碑不佳，團隊很痛苦。

後來小龍（張小龍）痛下決心，他抽了幾個骨幹，自己真正投入到每一個產品細節中，幾個人做了一個極速輕快的簡版，這個小團隊的輕快簡版出來之後，大家一用就愛不釋手，就像當年QQ遊戲的那種讓人興奮的產品快感，團隊共識迅速凝聚，放棄企業軟體堆積功能的思想，從這個輕快的簡版開始重新再出發，QQ郵箱後來成為國內口碑最好的郵箱服務產品。

這是一個產品團隊的成功再造的例子。在大型企業和大型組織里，這種再造尤其不易。

當一個產品還有挺大的業務存量時，大型團隊往往會不容易割捨，不願意承認自己的產品過時，更容易出現自說自話， 報喜不報憂，在原有的慣性上繼續蹉跎時光。這種突破和再造，需要有能發光的產品人挺身而出，需要割捨，是特別不容易的。

四、組織再造 vs 文化傳承

世界在急速的發展， 如果企業不能及時自我革命，過往的成功經驗和組織舒適區，往往會成為最難邁過去的坑。

關於組織變革，每家公司都有不同的做法，風格不一樣。騰訊歷史上有兩次大的組織變革：

第一次是2006年的事業部化，為了應對從一個業務到多個業務；

第二次是2012年的移動化，主要是應對移動化大潮；

AI，BigData，Cloud大潮的到來，估計是未來騰訊下一輪組織變革需要應對的挑戰。

組織變革是特別困難的事，企業要有陪同企業一起成長的一群人，而且他們認同這個企業，願意幫扶團隊其他成員，願意珍惜和維護企業文化，才有可能讓企業在遇到大坎時能有機會重新變革再造。

互聯網的世界總是既無序又高度開放，它總是在不斷推翻既有的事物，也在為更多的新生事物提供溫床。作為創始人，需要警惕組織變大之後的不接地氣，警惕高大上的產品誤區。而在大型組織里，如何保持接地氣，如何傳承產品精神，也許也值得企業創始人多多思考。

最後， 祝願各位同學的企業能繼續保持旺盛的產品創造力，做出更美好的產品。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！