阿里巴巴告訴你：三萬員工的績效管理，一個人就能做

最新 06-11

績效考核在互聯網公司很常見，特別是在BAT，績效考核實施多年，已經逐步完善，成為員工管理的重要工具。然而績效考核制度在實際運作中，由於各種原因常常會引起眾多爭議，被員工詬病，績效考核如何運用才能真正成為維持公司運轉的有力手段，成為了各家公司關注的核心問題。

為什麼要做「績效管理」

HR的存在究其根本是為了提升個人、團隊、組織的績效。阿里巴巴從一個二級城市發展起來的18人團隊，發成為互聯網帝國，阿里巴巴的核心競爭力是什麼？馬雲回答說：「核心競爭力是阿里的價值觀。什麼是價值觀？就是思想，就是企業文化。績效管理為這個價值觀，為這個核心競爭力做出了貢獻。」

阿里巴巴的績效負責人曾經說過，績效管理很簡單，績效管理其實就是日常管理。「結果要好，過程也要好，為過程鼓掌，為結果付酬。今天的最好表現是明天的最低要求。」結果要好就是我們要追求好的績效的一個結果。過程就是講績效管理不能只注重結果，你還要注重過程。所以結果和過程我們都是要的。為過程鼓掌，我們要鼓勵我們的員工，在整個過程當中。作為經理要輔導員工，所以這是個日常管理。

「為結果付酬」是說，績效表現好的員工，我們要進行獎勵，因為他作出了貢獻。「今天的最好表現，是明天的最低要求」，指目標的設定必須要有挑戰性，而且每一年它都應該在前年的基礎上，進行提高。

績效管理管的不僅是結果，它管理的更是過程，它是一個結果加過程的管理，結果是what，過程是how，兩個結合起來，這才叫真正的績效管理。

績效管理流程

一般而言，績效流程是從目標設定，自我評價、經理評價、HR審核到績效反饋面談。

績效面談執行關鍵點如下：

第一，目標設定。這個目標的設定是由經理和員工根據溝通，達成一致以後才設定的目標。這樣的目標才是有意義，才是員工認可的目標，這是第一點。

第二，自我評價和經理評估。為什麼考核中我們要讓員工自己給自己打分，這其實增加員工對績效管理的一個參與度，只有員工參與到這個管理當中，他才會認可這個流程。員工積极參与目標的設定，自己也給自己打了分，他就非常清楚這個體系。這時候經理再給員工打分。根據公平公正的原則，經理打完分以後，經理的分數不能馬上起用，他必須得到公司的審核，這裡有HR的審核，最後公司批准，也就是說我們對經理也要把一個關。

第三，當然是績效的面談。所有考核的結果在公司同意之後，必須跟員工進行面談。這個面談應該是一對一面談，而且最好是當面，把這個結果告訴他。通過面談告訴員工，他的績效有沒有符合公司的要求，有沒有需要改善的地方，做的好的地方在哪裡。所以，很多公司都有這個面談流程，需要問一下經理們有沒有做？

績效考核組成一般績效考核由兩部分組成，硬體和軟體。硬體就是員工的業務水平、給公司帶來的貢獻，也就是業績考核KPI，可量化的；軟體是員工的工作態度、對企業的忠誠度，也就是價值觀考核，是不可量化的。

一般公司會根據自身情況劃分兩部分業績考核比例。而阿里巴巴業績考核的兩部分各佔50%，而且強調價值觀考核不及格，那麼績效考核就不及格。就是不管你的KPI完成的有多優秀，價值觀是一個門檻。阿里巴巴特彆強調價值觀的考核，它不是一定要KPI有多麼優秀，但你的價值觀必須是要優秀的。

價值觀的考核

馬雲提倡的價值觀阿里內部叫做六脈神劍，在考核中，這個六脈神劍佔50%的比例，我們來看下圖，它一共有六項。

客戶第一現在很多公司把這個放在第一位，包括華為等很多公司。

團隊合作現在沒有一個人可以完成完整的工作，大家都是配合工作。

擁抱變化因為現在的市場變化太大，所以變化也是很重要的。

激情對工作的激情，微軟的價值文化裡面也有一個激情。就是說進入微軟，要對微軟的技術有熱愛。

誠信這個也跟微軟一模一樣，是做人的底線，必須要誠實。

敬業它講的是Professional，你的專業度。Loyalty，你對公司的忠誠度。

考核價值觀，是因為互聯網公司總有很多年輕人：

年輕人剛剛從學校畢業出來，加入阿里巴巴，他們的溝通技巧、團隊合作等能力都是不夠的。所以阿里巴巴需要從這些能力上去進行訓練和強化。

很多年輕員工帶有自己的價值觀，他的價值觀可能跟阿里不符，如果你不去強化他，不去考核、培養他，最後員工個人的價值觀會衝散、沖毀公司的價值觀，這也是阿里巴巴這麼強調價值觀考核的原因之一。

價值觀的考核也許會出現過於主觀的問題，因此阿里巴巴也提出了價值觀評分的六步法。它邀請經理平時要仔細觀察員工，針對每一條給員工打分。

管理層與員工考核

阿里巴巴的管理人員和員工是分開考核的。

第一部分，定策略考核的是管理人員戰略管理能力。

第二部分，建團隊考核的是團隊帶領團隊，管理團隊的能力。

第三部分，拿指標具體的一些財務指標，工作量化的指標。

這三個部分總分加起來是一百分，流程如圖。也是年度的一個戰略分解，分目標，最後綜合打分。也要進行強制分布，2-7-1，就是20%的優秀，70%的中等，10%的需要改善。員工員工也會有一個制度的打分，制度打分一年四次。最後也是按照強制分布的方式來進行排序。

員工考核和經理考核在KPI上是不一致的，但是在整體流程上是一致的。

考評體系根據50%的業績和50%的價值觀，最後阿里巴巴把所有員工，放到了這張人才管理地圖上。阿里巴巴將他成為動物園人才地圖。

左上方的這個叫野狗，野狗業績非常好，但價值觀不是非常好，這些人不符合價值觀，他銷售額最高，我們也不能要他。阿里巴巴的野狗是要趕出去的，不符合價值觀的人是不能留在公司。

右下方是只兔子。這個兔子價值觀完全符合公司，但是業績非常差，這些小白兔也就是我們說的老好人。馬雲說了，公司不能養老好人，業績不好，我不能一直養著你，所以如果是小白兔，也有可能會離開公司。但是對於這些小白兔，因為價值觀比較好，所以他們離開公司以後，如果未來的能力上升了，他們可能還是會回到阿里巴巴，阿里巴巴是歡迎的。

右上方是STAR，是明星，他們業績也好，價值觀也符合。如果要比作動物的話，我們把它稱之為獵狗。獵狗是公司最歡迎的，這些人肯定是要得到更多的獎勵，更多的晉陞。

中間的一個圓圈，這是什麼？這是大部分人，老黃牛。老黃牛業績也不錯，中等，符合要求，價值觀也符合要求。這些人也是公司大量的中流砥柱。

最後一部分就是左下方的狗。DOG業績不好、價值觀也不好，這些人必須要請出公司。

阿里巴巴採用強制分布並堅決執行，下面這張圖裡面，2-7-1是最早執行的強制分布。現在執行的是3-6-1，30%的優秀，60%的中等，10%的不符合。從這個變化可以看出來，為了鼓勵更多的員工，優秀傑出部分的人員在增加。