給你一個億，你能成功嗎？

f r o m 簡法頻道

作者丨曹志東

編輯丨武紅艷

我用一個多月的時間討論了餐飲業的產品創新、渠道創新和營銷創新，並指出了很多具體的機會。

但我相信，99%的人即使看完了，也抓不住這些機會，包括做了很多年餐飲的人。

同理，99%的人即使拿到了一個億，也不知道如何取得商業上的成功。

為什麼？所有創業和轉型的問題，最後都是組織的問題，歸根結底，是人的問題。

一、從看不見到來不及

馬雲說過一段話：

任何一次商機的到來，都必將經歷四個階段:「看不見」、「看不起」、「看不懂」、「來不及」；

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很多人輸就輸在，對於新興事物第一看不見，第二看不起，第三看不懂，第四來不及。

任何一次財富的締造必將經歷一個過程:「先知先覺經營者；後知後覺跟隨者；不知不覺消費者!」

你願意做哪一種？現實中，我們又是哪一種？

30年前說下海能賺錢的人，被認為是騙子；

20年前說炒股能賺錢的人，被認為是騙子；

15年前說保險能幫到大家的，被認為是騙子；

10年前馬雲說互聯網能改變人們的生活，也被認為是騙子。

現在那些說別人是騙子的人，生活一成不變，生活質量一天比一天差！而那些當年所謂的「騙子」卻成了時代的標誌！

「每一次新的商機的到來，都會造就一批富翁！」

富翁的共性：當別人不明白的時候，你明白了；當別人明白的時候，你富有了；當別人富有的時候，你成功了。

用傅盛「認知升級」的表述框架，95%的人處在「不知道自己不知道」的認知層級，換句白話，就是自以為是，以為自己什麼都知道。

4%的人處於「知道自己不知道」的認知層級——有敬畏之心，開始空杯心態，準備豐富自己的認知。

這篇文章，是給這4%的人寫的。

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二、把握不住機會，根本原因是自身能力不足

很多人的問題是，他看見了機會，也看懂了，但就是把握不住。

為什麼？

用太原話說，不球心還不虛心。

自身能力不足，還不虛心學習，神仙也幫不了你。

很多人在問：我怎麼能不做馬雲做的那些事，不冒馬雲冒的那些險，不經歷馬雲都不想經歷的那些苦難，獲得馬雲那樣的成功？

其實，他們就是想問：我怎麼不勞而獲？

你說呢？

你可能認知升級了，但是心態沒有升級——還是原來那種「等、靠、要」的心態。

只有那些提升了認知，又轉變了心態，真正想做事，每天心心念念就想著怎麼把這件事做好的人，才有可能獲得成功。

注意——只是可能。

怎麼把可能性轉變為必然性？

你需要提升自身能力。

機會只會留給那些有準備的人。這裡的「準備」，就是你的專業能力，包括知識、技能、素質和你擁有的內外部資源。同樣的事情，別人要麼做不了，要麼做不好，只有你能做，而且能做好，這就是專業。

同樣是廚師，為什麼有的人年入上千萬，有的人年入一萬都不到？

根本原因還是專業能力的差距。

除了專業能力之外，所有的想成功的人都應該知道，個人的能力和精力終究是有限的，如果你想抓住大機遇，做成大事業，必須學會使用槓桿，放大自己的能力。

最重要的槓桿，叫做管理——藉助別人的能力，組建團隊，和你一起實現目標。

但是在使用這個槓桿之前，你要先解決下面這個問題：

三、你有沒有把你的員工當人？

很多老闆都說員工沒有責任心，沒有主人翁意識。其實這僅僅是因為他們不是主人。在有些企業里，員工不僅不是主人，甚至算不上是個人。

不少行業的員工流動性很大，換句話說就是穩定的員工少，跳槽的員工多。

為什麼？

因為在很多企業的經營者的眼裡，員工只是賺錢工具，既然是工具，走就走了，換一個接著用。很少有老闆去考慮員工的職業發展和個人成長。

這樣的組織，連基本的穩定性都無法保證，還談什麼創新發展？

而且這樣的組織，只要培養出一個人來，這個人就一定會走。因為在這裡他感受不到尊重。

作為管理者，一定要敬畏人性，所有制度的設計有一個大前提，就是尊重人，尊重他的勞動，幫他實現個人價值。

在餐飲界這一點做得最好的，應該就是海底撈。前幾年有本書很火，叫做《海底撈你學不會》。是做火鍋學不會，還是它的管理制度學不會？都不是。大多數人學不會的，是海底撈最底層的管理思想——人本主義。所有制度都是形式，要因時因地變化，但管理的底層思想應該是不變的。很多人只學到了管理的形式，搞一堆制度流程，似乎就管理好了。真正的管理精髓——思想、觀念、哲學——卻根本沒有學到。

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四、什麼樣的組織是好組織？

斯蒂芬柯維提出了「綜效」的概念，他以合唱團舉例——在一個合唱團中，有低音部、中音部和高音部，如果單拎出一個人來聽，唱的不知所云，難聽至極，但如果把這些人集合在一起，加上指揮的統一調度，就會唱出美妙的樂章。

同理，在一個組織中，每個人有不同的特長、不同的分工，但是把所有人的特長和分工集合起來，就會出現完全不同的新成果。

組織的目的，是要讓一群人用「1+1>2」的邏輯，實現單人無法完成的目標。

能夠實現綜效的組織，就是好組織。

在這樣的組織里，每個人都能被激發，發揮出最大的潛力，不斷創新，將組織發展成最能適應時代變化的「創新型組織」。

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五、如何建立創新型組織？

1、選擇一個高成長性的行業。有一條非常簡單卻不易被察覺的競爭原則：在一個缺乏成長性的行業里，任何創新都很難獲得等值的回報，因而是沒有意義的。同理，在一個缺乏成長性的行業里，「高績效」是不可能實現的，即使你的人再優秀也毫無用處。比如那些現在還在到處推銷做網站的人。現在大家都很少用電腦了，誰還會花錢做網站？

2、招募那些能夠自我激勵的人。稻盛和夫把人分為三類：第一種是點火就著的「可燃型」的人；第二種是點火也燒不起來的「不燃型」的人；第三種是自己就能熊熊燃燒的「自燃型」的人。稻盛認為公司里，「不燃型」的人大可不必留下；「自燃型」的人要勇於提出問題解決問題。這樣才能永遠工作在「漩渦中心」，也就是公司的關鍵問題解決中。與此類似，谷歌招人的時候，最重要的要求就是，這個人必須有創業的心態。「自燃型」的人和擁有創業心態的人其實是同一種人——就是能夠自我激勵的人。所有優秀的組織，核心的成員必須是能夠自我激勵的人，這樣的組織，管理者不需要把精力浪費在內部管理和利益的協調上，而是能夠放手去做更重要的事。

3、設置恰當的激勵機制。優秀的組織不只是僱傭每個人的雙手，更要發揮每個人的智慧。要實現這一點，核心是激勵。激勵制度的設計，要將個人利益與組織利益牢牢綁定，在個人發展的同時實現組織的發展。激勵制度的設計沒有任何花巧，每個經營者都必須老老實實地學習管理理論，並與自身情況相結合。

4、選擇適合自身的組織結構。在新技術起強化作用而非顛覆作用的行業中，組織的創新以延續型創新為主，組織架構不需大變，但組織需要培養創新文化，並以文化+競賽+培訓的方式，不斷強化這種文化。在直面技術顛覆的行業中，組織形式則必須大變，海爾的平台創新和芬尼克茲的裂變式創業，都是值得借鑒的樣本。

5、建立合理的選擇機制。組織的每一次創新，不可能都符合未來發展方向。如何判斷一個創新是有效還是無效呢？方法無非兩種——內部選擇和外部選擇。內部選擇依靠內部管理層或專家的判斷，外部選擇則依靠市場的判斷，主要是消費者和投資機構的接受程度。每個組織都應該根據自己所處行業，來確定內外部選擇所佔的比重，建立適合自己的選擇機制。

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做到以上五點，這個組織會處在一種生生不息的狀態中，自我生長出一些企業負責人想不到的好想法、好手段，最終被合適的選擇機制篩選出來，帶著組織去適應這個時代的變化。

你是在臨淵羨魚？還是在退而結網？不同的選擇，決定了你是把握機遇的時代寵兒，還是只能坐在台下的看客。

山西行業機會分析系列（第一版目錄）

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