想學麥當勞、星巴克做連鎖？這裡有一套成熟的方法

導讀：連鎖模式在我們身邊隨處可見。既有如麥當勞、肯德基、星巴克之類的連鎖門店數量已經高達數萬家的國際知名餐飲品牌，也有如真功夫、鄉村基、老娘舅等連鎖數量尚不足千家的國內區域餐飲品牌，還有這一兩年登陸資本市場的來伊份、周黑鴨、絕味鴨脖等休閑連鎖食品，以及要排隊的「喜茶」、「鮑師傅」等網紅連鎖品牌。

很多實體經濟需要以連鎖的模式發展壯大，有競爭力的連鎖模式具備哪些特徵？我主要從「業務邏輯」和「財務邏輯」兩條線來剖析「連鎖模式」，「業務邏輯」這條線用我自己總結的「品牌三角模型」分析，「財務邏輯」這條線用我自己總結的「利潤等式模型」分析。這兩個模型相互關聯，很簡單實用。

業務邏輯

業務邏輯這條線最重要的三個要素：品牌、產品及渠道，以「品牌」為核心，「產品」和「渠道」這兩個要素都是圍繞「品牌」進行配稱及取捨。

模型1：品牌三角模型

品牌

品牌的核心點是「品牌定位」，這是指「如何讓你的品牌在消費者心智中與眾不同」，簡而言之就是「給消費者一個購買你產品的理由」。「品牌定位」是理解整個投資邏輯中最重要的、也是最難的環節。

中國的市場競爭環境已經從最開始的產品時代（80-90年代，物質匱乏，供小於求，只要能夠生產出來就能賣掉），到後來的市場時代（2000年前後，渠道為王，以娃哈哈、康師傅為代表），進入到現在的心智時代（2010年後，產能過剩、同質化嚴重，需要與眾不同）。

我們要從競爭的角度來分析品牌，重點關注競爭對手，商場如戰場，知己知彼方能百戰不殆。一般比較有價值的企業在品牌這個維度會具備以下幾個特點：

最好聚焦在單個品牌。企業在達到一定規模（至少10億元銷售額）之前，都沒有足夠的財力和人力去推廣第二品牌。很多情況下都是企業在經營第一個品牌的時候遇到瓶頸了，然後就順理成章開闢了第二品牌，這是一種錯誤的選擇。企業在第一品牌都還不夠強的時候推出第二品牌，就好比第一次世界大戰期間德國在戰場上同時面臨東西兩線作戰，幾無勝出的可能性。

企業如果已經有多個品牌該如何處理？上策是聚焦在最有機會品牌，砍掉其他品牌；中策是聚焦在最有機會的品牌，其他品牌不再投入資源和精力，讓其自然萎縮；下策是按照品牌劃分獨立團隊，各自發展。

品牌定位要清晰簡單。只需一句話就能清晰簡單地告訴消費者你是做什麼的，而且與競爭對手之間有明顯的差異化。

擁有源點顧客。所謂源點顧客就是指這個品牌最開始的粉絲，能夠用口碑幫你傳播品牌的用戶。比如小米手機的源點顧客就是手機發燒友，追求產品性能；加多寶涼茶的源點顧客是在火鍋店吃火鍋的這一批人。源點顧客在哪裡？源點顧客具備怎樣的特徵（年齡、性別、職業範圍等）？這需要在市場上不斷地進行探索，企業如果能夠搞清楚源點顧客，未來複制起來的可能性才較大。

產品

中國改革開放了30多年，早已經從物質匱乏的年代進入了產能過剩的時代。在消費品這個行業，不要再從「滿足顧客的需求」角度出發了，因為能夠滿足顧客的需求的產品實在太多了，你需要關心的是「為什麼顧客要選擇你的產品？」一般比較有價值的企業在產品這個維度會具備以下幾個特點：

產品的標準化程度要高。產品的標準化程度直接決定了收銀的效率、人工成本、可複製性以及外賣的效率。何為標準化？最好的標準化就是呈現給顧客的產品已經是最終形態，無需顧客再進行挑選，直接就可以收銀結賬。

以快餐行業為例：

快餐有兩種模式，一種是以真功夫和老娘舅等為代表的套餐模式，一種是以順旺基、來必堡、蘇客等為代表的自選式食堂模式。

套餐模式：所有的產品都是在中央廚房完成的，在門店只需要用機器加熱即可，顧客直接點套餐，然後買單，效率很高。門店不需要技術工作，所有的工作崗位可以互換，不僅可以節約人工數量，而且快速複製的難度也降低了。

自選式食堂模式：需要廚師在門店現場製作，顧客需要決定選擇哪幾樣菜品組合，最後收銀員還需要計算金額，效率偏低。這種模式下至少廚師是個技術工種，各個崗位之間很難互換，增加了複製的難度。

產品定價要偏高。中國市場是一個天然適合做消費品的市場，人多且集中。因為消費是有階層的，只要抓住不同階層的消費都有機會，高端產品有機會，大眾產品也有機會。比如白酒行業的高端茅台市場很大，大眾的洋河海之藍空間也很大，即便是低端的老村長和牛欄山二鍋頭市場也不小。

不過，我還是偏好產品定價偏高點的，原因有二：

一是產品的定價與產品的成本決定了毛利空間，企業必須有充足的毛利空間未來用於做品牌和市場的投入；

二是符合消費升級的趨勢，我國這幾年來消費升級的趨勢明顯，產品定價偏高點的能夠承接消費升級帶來的顧客。

產品的SKU數量不多，要很精。傳統的思維認為產品線越豐富，給顧客的選擇也就越多，就越能滿足各種各樣顧客的需求。實質上，這完全是錯誤的想法，千萬不要奢望能夠滿足所有客戶的需求，你想辦法滿足其中一部分的需求就足夠了。選擇本身是一種暴力，給予顧客選擇太多，大大提高了顧客選擇的難度，降低了決策購買的效率。

典型的購買決策時會想：哪件商品是最好的？這件和那件的區別在哪裡？價格為什麼不同？買了這個會不會吃虧？索性到最後可能就不夠買了，或者就買價格最貴的或者買銷量最大的產品。

SKU數量太多不僅讓顧客迷惑，其實也讓自己的銷量團隊搞不清楚，銷售政策也會很複雜。我碰到很多公司，產品線很豐富，但其銷售人員很少有把全部的產品搞清楚的。所以，企業的SKU的數量不能多，要很精。

當然了，產品SKU數量的多少是相對的，不同的行業差別較大，比如說白酒行業，基本上絕大部分的白酒企業的產品數量都在100個以上，這麼多的數量真的有用嗎？茅台和五糧液賣得好的又有幾個SKU？比如說休閑食品連鎖的來伊份、周黑鴨，畢竟是連鎖業態，其SKU數量不能太少；還有加多寶涼茶和紅牛，也就1個SKU，銷量照樣很大。

渠道

渠道就是指消費者到哪裡買產品？傳統的渠道有商超渠道（大潤發、沃爾瑪等）、流通渠道（煙酒店、夫妻老婆店）、餐飲渠道、電子商務渠道、特殊渠道等等。

折射到「連鎖模式」下，渠道就是指「到哪裡去開店？」，適合連鎖模式開店的業態主要有：交通樞紐（高鐵、機場、高速公路等）、購物中心（萬達、銀泰等）、小型商業綜合體（以大賣場為核心、周邊有小區）、商務綜合體（寫字樓聚集的地方）、醫院、景區、教育機構、步行街、街邊店。

不同的業態人流量不同、消費習慣也不同，沒有統一的標準。每個連鎖模式都需要探索出「最適合自己開店的幾個業態」，找到了適合自己開店的業態情況下單店的盈利模式才能成立，這樣才能為未來的快速複製打下基礎。

財務邏輯

模型2：利潤等式模型

收入

收入可以拆分為很多種組合，我認為對於連鎖模式而言，將其拆分為「客單價*客流量」最為合適，而客流量又包括線下客流量和線上客流量兩部分。

客單價：客單價是由產品的定價來決定的。產品的定價策略前面已經講過了，在這裡就不再贅述了。

從投資的角度來看，客單價高的比較有優勢：一是較高的客單價，意味著較高的毛利率，進而有一定的利潤空間可以消化不斷上漲的房租成本和人工成本，而且還可以有空間做市場推廣；二是較高的定價可以承接消費升級帶來的客流量。

客流量：這裡的客流量是指：線下的客流量 + 線上的客流量。

影響客流量最核心的因素就是「品牌三角模型」中的「品牌」，品牌能夠引流、品牌能夠開創客戶。這是什麼意思？比如星巴克咖啡，哪怕是店鋪開在較差的位置，也能吸引顧客前去消費，但是換成普通咖啡店就沒這個效果了。因此，要想提升客流量的核心是要在「品牌定位」下功夫。

除品牌因素外，是否還有其他因素會影響人流量？有，主要是兩點，一是開店的位置影響線下的人流量，二是能否利用好O2O，提升線上的人流量。

線下的人流量由開店的位置影響：這就是「品牌三角模型」中的「渠道」，路過你店面的人流量越多，你才能有機會截留更多的客戶；如果路過你店面的人流量都不大，你即便全部截留下來意義也不大。那人都到哪裡去了？只有回答清楚這個問題，才能分析出適合連鎖模式自身開店的業態。

人流量比較多的業態：交通樞紐（火車站、機場、高速公路）、醫院、景區、教育機構等，這些地方人肯定多，那你就需要思考你的連鎖模式能否能在這些地方抓住這些人流量？

人流量少的業態：大型購物中心、步行街、商業街等，在一二線城市步行街和商業街已經被大型購物中心給取代了，而大型購物中心這些年數量太多且同質化嚴重，人流量都被稀釋了，所以這些購物中心本身也是缺少顧客的，你想進這些購物中心裡去抓住有限的人流量，要慎重。

線上的人流量由O2O的效率影響：O2O的效率與產品的標準化、線上系統與門店配送能否打通這兩個因素有關。以餐飲行業為例：如果一個餐飲連鎖品牌的不做外賣或者外賣效率很低的話，客流量是會存在問題的，投資價值就會降低很多。

產品成本

這裡的產品成本是指原材料成本+人工成本+製造費用，「產品成本」的高低是由「SKU數量的多少」和「標準化程度高低」兩個因素影響的。

1個SKU生產10000件的單個成本低，還是10個SKU各生產1000件的單個成本低？自然是前者的生產成本低。

所有的產品都是機器按照標準化的流程生產成本低，還是摻和的人工因素影響的生產成本低？顯然是前者的生產成本低。

因此，SKU數量少且標準化程度高的產品成本低，假設在客單價不變的情況下，產品成本越低，毛利空間也就越大。

費用（投資成本+房租成本+人工成本）

連鎖模式下有三個費用是最重要的，分別為「投資成本+房租成本+人工成本」。這三個成本會一直上漲（尤其是房租成本和人工成本），企業該如何消化這部分上漲的成本？

投資成本：投資成本主要指裝修成本和設備成本，裝修成本與門店面積的大小有關，而設備成本則是與行業相關。

比如餐飲行業的真功夫、老娘舅等連鎖需要有加工設備，所有單店的投資成本高；而如周黑鴨、來伊份等休閑食品就不需要加工設備，只需要簡單的陳列貨架，鋪貨即可，所以單店的投資成本要低些。

房租成本：房租成本與門店的面積大小和所在位置相關。

顯然房租成本與面積的大小成正比。餐飲行業需要堂吃，所以必須有面積做堂食，企業需要在面積的選擇上做出平衡。

門店的位置也決定了房租的成本，比如火車站、機場之類的位置房租成本肯定很高，而且位置很稀缺。但並不是說房租高一定不好，而是要在高房租的情況下能夠帶來更大的人流量，這種正向循環下的盈利狀況會更好。

人工成本：人工成本的高低與面積的大小、產品的標準化程度相關。

店面面積越大，固然配備的店員就越多，人工成本也就越高。

產品的標準化程度低，還需要員工在門店裡做進一步加工，或者對技術工種有要求，崗位不能互換，員工的工作量不能平滑，則要求的店員就越多，人工成本也就越高。

連鎖模式很講究運營，既要靠品牌去開創客戶提升收入，也要靠運營來控制成本，最後才能掙到利潤。根據前面的分析邏輯，可以歸納總結為：品牌定位清晰，產品標準化程度高、產品SKU數量比較少、O2O的效率、店面面積小、探索出了適合自己開店的業態模式是具備競爭力的，具有投資價值。

簡單的案例分析

上面兩節基本講清楚了連鎖模式的投資邏輯，那下面我就按照這個邏輯來分析最近一年上市的三個品牌連鎖公司：來伊份、周黑鴨和博士眼鏡。

來伊份

業務邏輯：

品牌。來伊份的品牌定位比較清晰——休閑食品，而且在長三角地區應該算是該品類的第一品牌，有了一定的品牌影響力。這是優勢。

產品。有炒貨、豆製品、水產品、蜜餞等九大品類，900多個SKU，產品數量實在太多。其中炒貨、豆製品和水產品等銷售佔比最大，符合消費升級的趨勢，但其他幾個品類基本屬於被邊緣化的品類，SKU的數量可以適當縮減，將有限的店面面積騰出來給銷量好的品類。這點需要改進。

渠道。來伊份大部分的門店都是社區商業綜合體和街邊店，選擇在這些業態開店，直接決定了到店的人流量。來伊份在具備了一定的品牌影響力的基礎上，開店的位置是很關鍵的，只有經過門店的人流量越大，來伊份才有可能用品牌影響力攔截客流量。來伊份應該選擇去最適合自己的業態去開店，比如高鐵站、機場、景區附近、醫院附近、學校附近等。這點上來伊份應該是犯了很大的錯誤。

財務邏輯：

收入。財報顯示來伊份的客單價不低，高達60元-70元/人，但是平均單店的月度營收只有10萬元左右，也就是說到店的客流量很少。原因主要有兩個：一個是開店的位置存在問題；二是很好的利用O2O，線上的客流量沒有引過來。

產品成本。目前來伊份毛利率只有46%左右，這與整個產品結構和數量有很大的關係。來伊份需要減少SKU的數量，同時調整品類。將產品的毛利率從現在的46%提升到55%-60%左右。

投資成本。來伊份的門店面積不大，也無需加工設備，只需要簡單的貨架，然後鋪貨即可，所以投資成本很低。這是優勢。

房租成本。來伊份的門店面積小，而且所選的位置都是非核心地段，所以房租不會高。但這點需要辯證來看，像火車站、機場等交通樞紐的門店房租肯定很高，但是能夠帶來的人流量更多，盈利狀況反而會更好。

人工成本。來伊份的產品很標準，都是顧客自己挑選，員工只是負責收銀而已，所以一般情況下一個班次大約兩個員工。這也是優勢。

綜合分析：來伊份有著不錯的品牌影響力，單店商業模式競爭力很強（單店的盈虧平衡點很低，大約8-9萬元/月），但是單店的產出實在太低（平均單店月度銷售額僅為10萬元），來伊份需要探索出適合自己開店的業態，並且需要對產品線進行縮減。如果這兩點做不到的話，這個公司的盈利能力不會好轉，而且很難走出長三角。

周黑鴨

品牌。雖然說周黑鴨的門店數量只有800家左右，與競爭對手絕味鴨脖（7000多家）、煌上煌（2000多家）相比有較大的差距。但從消費者心智的角度來看，周黑鴨的確算是滷製品行業的第一品牌，具有很強的品牌影響力，這種品牌影響力能為門店引流。這是很強的優勢。

產品。周黑鴨的產品是採用的MAP標準化包裝，所有的工作都已經在中央廚房完成，而絕味鴨脖、煌上煌都還是傳統的散裝產品。

渠道。周黑鴨的開店位置很有技巧，基本上都是在交通樞紐、商業綜合體，就是人流量特別大的地方，這些地方對品牌的宣傳作用也特別好。經過門店的人流量本身就很大，而周黑鴨的品牌影響力也不錯，自然能夠攔截客戶。

收入。周黑鴨每一盒的價格已經不低，到門店的客戶至少都得買一盒，甚者好幾盒，所以周黑鴨的客單價不低；而其所處的開店位置及品牌影響力又能為其帶來不少的人流量，所以單店的營收很不錯。財報也顯示周黑鴨平均單店的月度營收高達30萬元，這種坪效在所有的連鎖模式都能排在前列。

產品成本。周黑鴨的產品都是在中央廚房完成，而且標準化程度也高，所以產品能夠形成規模效應，毛利率達到60%。

投資成本。周黑鴨大部分的門店面積都在5-15平方米，很多時候就是搭建的簡易房，只有幾個冷櫃，所以投資成本不高。

房租成本。上面提到了周黑鴨的面積小，雖然選擇的地段都比較好，但整體上來講房租成本是很低的。

人工成本。因為周黑鴨的標準化程度高，在門店銷售的時候無需幫忙客戶挑選，所以人工數量需求少，一般一個班次只有一個員工負責收銀即可，整體的人工成本是很低的。

綜合分析：周黑鴨是休閑滷製品行業的第一品牌，品牌影響力大；產品的標準化程度高；而且已經探索出了適合自己開店的業態；單店商業模式的競爭力很強（單店的月度盈虧平衡點大約也在8-9萬元），人工要求低，易於複製擴張。所以周黑鴨具備很強的投資價值。但需要注意到一點，市面上山寨版的周黑鴨很多，需要防止因食品安全問題而導致的黑天鵝事件。

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