郁亮接棒：終於翻過王石這座山

6月21日，萬科董事會換屆方案終於揭開面紗。在萬科發表公告後，王石發了一條朋友圈：

「今天，萬科公告了新一屆董事會成員候選名單。我在醞釀董事會換屆時，已決定不再作為萬科董事被提名。從當初我們放棄股權的那一刻起，萬科就走上了混合所有制道路，成為一個集體的作品，成為我們共同的驕傲。

未來，萬科將步入一個嶄新的發展階段。今天，我把接力棒交給郁亮帶領下的團隊，我相信這是最好的時候。他們更年輕，但已充分成熟。我對他們完全放心，也充滿期待。

人生就是一個不斷行走的過程。今後，我將一如既往做對萬科、對社會有益的事。」

早在去年的股東大會上，王石就表示，他是萬科文化的守望者，只要萬科文化能延續，個人榮辱去留不重要。如果郁亮能代替他成為董事長，他可以辭職。

在很多場合，王石都會說一句有點拗口的名言——「我選擇接班人的最大經驗就是不培養接班人」。

為什麼是郁亮？《中歐商業評論》曾在2014年12月刊雜誌發布過一篇題為《他的前任是王石》的文章，以下是全文：

早在1999年，王石辭任萬科集團總經理專任董事長職務的當天，在確定原來的常務副總經理姚牧民出任萬科集團總經理之後，第二件事就是宣布郁亮擔任萬科常務副總經理兼財務負責人，這其實已經明確了郁亮作為下一任總經理的人選。

2001年，姚牧民因為移民離職之後，郁亮順勢出任第三任、第二代萬科集團總經理。但由於彼時萬科的社會影響力還有限，當時的媒體聲音相當沉寂。時值萬科開始提速，郁亮迅速進入角色，繼任後主持總經理辦公會議，王石不需要參加，各種拿地的具體研究與決策都是郁亮在負責。王石在自傳中曾提到，這個階段，他自己也有個適應過程。

郁亮對外界亮相是在2004年。萬科集團在中國大飯店舉辦公司20周年慶祝活動，在會上，王石鄭重提醒與會人士，有關萬科的業務問題請詢問現任總經理郁亮。其後，各種相關的論壇活動以及企業專訪，他都建議來者「去找郁亮」。那段時間，郁亮對外風格一直不溫不火，與王石的激情四射形成鮮明對比。接受記者採訪，郁亮都是事先拿到採訪提綱，四平八穩地作答。

最受矚目的關係

「董事長負責不確定的事情，我負責確定的事情」

王石與郁亮的關係一直受人矚目，有三個原因：一是王石個人特點非常鮮明，社會關注度高，他交班的事情會被放大；二是萬科體量日漸增大，成為房地產行業的龍頭公司，王石與郁亮之間，哪怕是表述上的些微出入，都會引來各種猜想；三是房地產是雜訊泛濫的行業，從業者習慣了大聲發言，久而久之，這個行業發生的事情也會被無厘頭地放大。

在我看來，對王石與郁亮關係最貼切的描述是師徒。王石一生只服務了萬科一家公司，而郁亮在萬科也已超過24年，由總經理辦公室職員到財務顧問公司主管，再到公司董事會秘書、常務副總經理和總經理，其成長都是在萬科這個舞台上實現的，與王石不斷的耳提面命分不開。

郁亮在公司內部極為自律。2000年底發獎金時，他發現獎金總額很少，於是讓幾個重要的一線負責人拿與王石同等的獎金，自己拿得比他們少。連續這麼做了3年，大家就都覺得郁亮不錯。當然，威信不會僅僅來自謙和。與個性強悍的王石合作，需要彈性和韌性。該讓步的時候讓步，該堅持的時候堅持。

在2004年走向前台的同時，郁亮正式宣布了萬科的千億計劃，當時萬科的銷售額僅為91億元人民幣。王石一度認為郁亮的規劃有點冒進，但還是勉強同意了郁亮學習美國房地產公司帕爾迪的方案。2010年12月，萬科宣布實現1000億元的銷售收入，比計劃提前了4年。

郁亮是「財務出身」，有人說財務出身者功利、短視、現實主義。但其實郁亮非常了解王石的英雄主義情結——這是50年代的人的特徵，他們希望改變中國。

所以，就像郁亮自己所說，「要是沒有理想支撐，也走不到今天」。他坦言，王石在精神上對自己影響很大。實際上，萬科培養的一大批第二代高管對於王石的價值觀都是高度認同的。正因為如此，郁亮與王石的相處遠比外界想像的容易。

郁亮的一個重要原則是：做多說少。「第一，不做不說；第二，做多可以不說或者是少說，但是絕不可以說多做少。」即使是社交媒體發達的今天，也很少看到郁亮對各種非業務問題的私人意見，更少聽到他私生活方面的花絮。

郁亮這種謹言慎行的性格與房地產行業中人，尤其是王石相比，形成了巨大反差。近年，郁亮也提出了「不要」戰略、不要迷信互聯網等一些略顯「出格」的言論，但總的來說，這些偶爾露崢嶸的觀點只佔他主要判斷的小部分。

許多萬科的少壯派地方公司一把手坦言，在王石手下，真想做事，其實比其他房地產公司要輕鬆。因為王石是真的大老闆，真授權；跟王石不需要搞太多私人關係，用業績說話；而且王石對事不對人，只要在萬科企業文化範圍之內，就可以放手去做。當然，事情沒辦好就要負責。「董事長負責不確定的事情，我負責確定的事情」，這是郁亮自己總結他與王石的分工。

每家大公司都有山頭，萬科也不例外。郁亮接班之後，也做了很多削藩的事情，因為有王石的支持，更因為郁亮的方法方式符合王石為萬科定的規矩，最後都能成功。萬科沒有傷筋動骨，就逐步在郁亮手中實現了一個比較理想的大企業集團新體制。

財務出身的郁亮執政之後，剔除了王石時期較為務虛的業績考核指標，如區域建設等，只看財務報表前三頁，諸如資本回報率、利潤率、存貨周轉率等。2004年起，為了適應未來年複合增長率30％的快速擴張需求，郁亮對組織內部架構進行了大刀闊斧的改造，萬科由「集團總部－市級公司」的二級架構調整為「戰略總部－專業區域－執行一線」為主的三級組織架構。

通過部分人事、財務、決策等權力的下放，實現了「深謀遠慮與靈活應變的並重、充分授權與規範管理的統一」。

王石脾氣很大，罵過很多人，但我從來沒有聽說過王石罵郁亮，也沒有聽說過郁亮憤怒發飆的故事。印象最深的細節：一個90後的萬科新員工在停車場看到了郁亮的新法拉利跑車，大著膽子問老總能不能試試，郁亮就淡然一笑，給了他車鑰匙。

為什麼是郁亮

要適應大起大落的行情，要有前瞻性，還得有與股東溝通的能力。這幾點，恰恰是重劍無鋒的郁亮擅長的。

在很多場合，王石都會說一句有點拗口的名言——「我選擇接班人的最大經驗就是不培養接班人」。

萬科第二代操盤手為什麼是郁亮？王石接受央視採訪時回答了這個問題，大意是郁亮協助他完成了很多大事。比如發行B股、君萬之爭、申萬事件以及長達八年的「做減法」等萬科歷史上的重要事件背後，都有郁亮的得力協助。郁亮展現出了非凡的管理能力，這是王石願意交班給他的前提。

在管理萬科上，郁亮做得很細，各項制度有板有眼。就連員工的健康文化，郁亮都會分解成各種指標，對一線公司進行定向、定量、定驗的考核。這種細緻程度在中國本土成長起來的大公司之中是不多見的。

當然，郁亮最強大的是在他資本市場運作方面的能力，這也是他能夠當好萬科總經理的關鍵。無論是最早的發行B股還是後來的多次增發，在每次萬科發力需要資金的時候，郁亮都能及時贏得資本市場的信心，以各種方式不斷融資，奠定萬科高速發展的基石。看不懂這點，就很難理解郁亮為什麼能夠成功接任。

有人形容，王石很像個作曲家，而郁亮是一個能完美演繹王石作品的樂隊指揮。執行王石的各種天馬行空的創意，是郁亮接班之後的首要工作。

在很長一段時間內，郁亮被王石的耀眼光芒遮蓋，行業和媒體都只把他當成一個配角，但這並不影響郁亮穩步前進的節奏。那時郁亮還沒有減肥，圓臉、慈眉善目。日常開會，他有板有眼、就事說事，少有業務之外的發揮；平時與外界接觸也大多帶著職業的微笑，應對得宜。

有一次媒體問他「誰是你最崇拜的人」？大家都期待他回答王石，不料他卻旁逸斜出，說最崇拜的是自己的女兒，因為她小小年紀就懂得那麼多東西。

職業經理人有很多種，但適合房地產行業是要有一些特質的，要適應大起大落的行情，要有前瞻性，還得有與股東溝通的能力。這幾點，恰恰是重劍無鋒的郁亮擅長的。在王石當了飛來飛去的董事長之後，郁亮持續地引入國際500強的制度與人才，為萬科量身定做了匹配千億公司規模的體制。

2009年上半年，在一次釐清萬科未來發展方向的內部會議上，郁亮提出了「上下半場轉換」的概念。這是郁亮接班之後對業務較為高屋建瓴的結論。

他判斷，房地產行業的上半場以滿足大規模居住需求為主，但隨著城市發展，一二線城市的土地供應已很緊張，與城市同步發展的配套酒店、商業需求巨大。行業發生轉換，開發商也得跟著轉。郁亮判斷房地產行業的下半場必須與城市發展同步，萬科將拉長戰線，全產品線覆蓋。

與業務轉型同時進行的，是萬科管理平台的更換。這兩件事佔據了郁亮2009年大部分的工作時間。郁亮認為，萬科當時的管理平台是2000年搭建的，支撐100億元銷售規模沒有問題。但對於一家年銷售額500億元規模的公司來說，已經露出局限。

郁亮主導推出2010版的管理平台，能夠支持萬科未來5年以上的發展。當然，換一個角度來看，郁亮很幸運。2008年的金融海嘯給了萬科一個反思的機會，如果萬科在更大的規模上調整難度將更大。

王石經常對房地產重大問題發表看法，與王石這種大鳴大放風格不同，郁亮對於地產行業的很多前瞻性問題會從企業角度進行微觀思考，並且會在內部與行業之中逐條提出。而這十多年來一次次判斷的正確，也為他贏得了業界的尊重與認同。

本文作者陸新之，商業觀察家作者。著有《只有一個王石》、《王石管理日誌》與《王石是怎樣煉成的》等書。

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