胡宇東：為什麼你的產品賣出去不掙錢？

導語

許多創業者在創業過程中都會遇到這些問題：我的產品為什麼賣不出去？為什麼不管怎麼努力就是長不大？如何找到最準確的目標客戶？商業模式完善需要避開哪些坑？

黑馬營12期營員、創業36招特邀講師、鸚鵡螺雲教室CEO胡宇東創業7年，跌了無數坑後終於明白，創業選賽道就兩件事：做誰的生意，以及怎麼賺錢。他的這些經驗總結或許能解決你的問題。Enjoy~

口述丨胡宇東

整理丨學霸君

2010年，我出來開始創業，到今天已經過去7個年頭，一直以來初心不變，立志用互聯網推動教育公平，但商業模式迭代了五六次，每次變化都是向死而生，期間踩了很多坑，同時也總結出創業者的九段修鍊。

在這九段當中，又分了三重，分別是個人修鍊，賽道策略的選擇和組織的建設。

今天我主要分享的是賽道策略的選擇。什麼是賽道策略？說得通俗一點就是商業模式，再簡單點就是做誰的生意和怎麼賺錢。

今天和大家分享三個部分：

第一，細分市場

第二，模式設計

第三，獲取盈利

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第一部分：細分市場

1.1 做誰的生意。

關於做誰的生意，很多創業者都希望像BAT一樣做幾千萬人甚至上億客戶的生意。在我看來，這樣的機會在移動互聯網時代已經鳳毛麟角了。

有兩句話可以判斷：

第1句， 獲得海量用戶，建立大平台機會的大門已經關閉。

第2句，細分品類，精準定義目標客戶是成功之道。

騰訊出的一款遊戲王者榮耀，同時在線用戶達到近7000萬，這就意味著每7個人當中，就有一個人在打這個遊戲，這就屬於海量用戶，大平台的創業機會。但這樣的機會大門，在今天的競爭生態之下關閉了。

背後的原因是什麼？移動互聯網時代和互聯網時代，所有的人、所有的企業，都在搶兩個資源：

第一個資源，就是手機上的那塊屏；

第二個資源，就是一個人一天的24小時。

所以，當大量企業在人類生活的各個應用場景下，都已經大面積佔有你的手機屏和時間的時候，對於新的創業者，重新獲得1000萬量級客戶的機會就越來越少。

第2句，細分品類，精準定義目標客戶才是成功之道。就是在龐大的人群中去尋找特定的小人群。在黑馬有個課程叫做重度垂直，講的就是這個道理。從一個深井向下去挖。

鸚鵡螺教育做的是中小學課外輔導，我們就經歷了至少三個層次的細分市場過程。分享一下供大家參考。

我們面臨的第一重細分市場是：在哪裡做生意。是選擇我們生活的並且最熟悉的一二線城市？還是通盤研究中小學全國市場？我們經過了全面的調研分析，在2億中小學生群體中，選擇了占人口比例36%的三四線城市市場。這一市場具有「有錢」但「缺老師」的狀態。幾年來證明，這是個正確選擇，到今年，三四線市場已經成了風口。

第二重細分市場是：在具體哪些城市做生意？三四線城市仍然是個大範圍，全國2000多個縣級行政單位，幾百個三四線城市，到底先做哪裡？由於缺乏經驗，我們自然而然用的「廣撒網策略」。這裡我們踩過坑。我們開始的策略是無差別的市場覆蓋，城市分校挨個開，校區連成片。

很快，我們遇到了困難。最優質的城市只是一部分，並不是別的城市做不了，而是土壤不夠肥沃，對於新項目，需要尋找最肥沃的土壤。於是我們進一步明確了GDP指標、人口指標、在校人數指標、消費能力指標、升學壓力指標等一系列標準。

第三重細分市場：城市選定了，做哪些年級？做什麼成績段的孩子？由於在橫的年齡段維度，包含了小學一年級到高中三年級的全部課程；在縱的成績段維度，包含了從0到100分的成績，結果誰都不滿意。尖子生說講得慢了，而差生說講得快。有人提議分快慢班，但這只是緩解，而沒有真正解決問題。

所以，我們進一步細分到：小升初、培優。採取了「重點捕撈策略」。我們要在茫茫大海中，去識別到底抓金槍魚還是座頭鯨，哪一種魚類才是我的目標客戶。最終，我們選擇在小升初階段，然後進一步聚焦，從原來所有的成績段，聚焦到偏培優。

經過三重細分，我們在最具差異化的市場，聚焦最肥沃的城市，提供特色鮮明的服務，所有的資源和優勢能夠得以最大的發揮。

1.2 理解需求

我們通過不斷細分，精準定義了客戶，接下來就需要充分理解客戶。首先大家要先搞清兩個特別容易混淆的概念，一個叫需求，還有一個叫需求背後的需求。

舉個例子，一個售樓小姐那來了兩波客戶，他們的需求都是要買兩室兩廳兩衛的房子，這個需求是一樣的。

她向第一位客戶張先生介紹，我們這個小區地理位置特別好，就在地鐵1號線的始發站，房子特別好租，投資回報率可好了，租金特別高。張先生聽完之後轉身就走了，為什麼？

因為張先生買這套房子，是想讓他的父母跟他一起住。他聽說原來身邊的這些人全是租戶，感覺是不安全的。

第二波客戶李先生，售樓員換了方式介紹，我們小區都是老人，廣場舞活動豐富極了。結果李先生也轉頭就走，因為他要兩室兩廳兩衛是為了年輕人出租。

什麼是需求？需求是表面上看起來客戶對你的要求；什麼是需求背後的需求？是客戶需求背後的根本原因。所以我們在精準定位客戶時還要考慮需求背後的需求。

在中小學教育市場也是一樣，表面上看起來客戶需求都是「補課」「提高分數」，但每個家庭背後的需求都不一樣。為了搞清楚這一點，我們專門做了深入的調研，包括問卷和訪談，進一步根據家長的價值取向，將客戶細分為七類。

第一種，需求貪婪型。典型的表現是，我既然已經交了學費，你就要滿足我的各種要求。

第二種，成長夥伴型。這種家長認為，你為孩子服務，我也很尊重你，我願意和你們一起努力，在改進服務的同時也改善自己。

第三種，分數至上型。典型的表現是，能提分什麼都行，不能提分什麼都是扯淡。

第四種，品質形象型。這類家長只在乎大品牌，你的校區環境要好，學生的家庭條件要與我匹配，跟我一樣拿品牌包包，開賓士寶馬等等。

第五種，最低標準型。這類家長認為東西還是越便宜越好，哪家便宜去哪家。

第六種，合理消費型。這類家長講究的是性價比，特別會精打細算。

第七種，冷漠無感型。主要表現為對孩子的教育漠不關心。

我們把第二種和第四種作為首選客戶，第三種和第六種作為次選客戶，其他客戶一律PASS。

理解了客戶，就能夠更好的有的放矢。

可能有的朋友會說，以前賣東西都是希望客戶多多益善，這麼細分下來，客戶不就變少了嗎？

這裡和大家分享一下我對消費市場的三個階段的劃分：

第一個階段叫能用，在改革開放初期，家裡三大件，手電筒、自行車、收音機，只要能用，消費者就滿足了。

第二個階段叫好用，我們比較不同產品之間的功能，選擇更好的那個。

第三個階段叫我用，消費者追求的是個性化的消費體驗和個人的消費標籤。追求的是個人的存在感與眾不同以及個人特定的品牌歸屬。

今天的消費市場，已經到了「我用」的個性化消費時代。

回到前面講的精準客戶定位，每一個創業者都要去分析，在弱水三千中，究竟取哪一瓢飲。

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第二部分：模式設計

商業模式設計，簡單說，就是怎麼做生意的問題。

對於創業者而言，首先要了解一個「經濟學基本原理」：社會平均投資回報率。在每個歷史時期，都有一個社會平均投資回報率，這個數值可以參考銀行定期存款利息。

創業的意義和價值在於，通過模式創新、技術創新、管理創新等等，創造更高的投資回報率，從而推動社會進步。

要實現這一點，必須掌握四個關鍵詞：共享、賦能、裂變、閉環。

我們在清晰定義客戶，充分理解客戶需求的基礎上，要採用創新方式、創造超客戶預期的產品和服務，才有可能獲得更高的增長和投資回報率。

在和大家詳細解讀四個關鍵詞之前，還是先和大家分享兩個判斷結論：

第1， 做減法的互聯網+時代已經過時。

第2， 做加法的+互聯網時代才剛剛開始。

互聯網時代應該做減法，簡單、免費是主流。做減法的提問方式是：你做的最重要的事是什麼？

比如微信，聚焦熟人社交。比如阿里巴巴，聚焦電商平台，買家和賣家都是入駐客戶。互聯網+的本質還是互聯網，區別只是+什麼，互聯網+商品買賣就是阿里京東，+婚戀就是百合世紀佳緣，+餐飲就是餓了么，+社交就是騰訊等等，+的內容就是獲取客戶流量的藥引子，免費低價是獲取客戶的核心。然後再講述「羊毛出在豬身上，狗來買單」的變現模式，通過第三方廣告等模式實現盈利。

但在今天，做減法的互聯網+思維對於細分市場精準客戶的深度服務是不夠的。沒有海量客戶支撐，互聯網+的商業模式看不到盈利的一天。反之，本質定義為傳統行業，只是增加互聯網工具的+互聯網時代來臨了。

這是一個傳統行業藉助互聯網升級改造的時代、注意，不是顛覆，而是升級。獲客和盈利靠的就是傳統業務，互聯網工具只是提升效率、改善體驗、整合資源的手段。

在這個時代，+互聯網的傳統行業能夠獲得超高的投資回報率，從而獲得成功。下面說說前面提到的四個關鍵詞。

第一個關鍵詞叫共享。

共享就是分解傳統行業的價值鏈，也就是具體生產服務全流程，看哪些環節可以通過互聯網共享。

比如我們從事的中小學教育。傳統或教育機構從建校、招生、教研、教學、服務全過程看，我們將「教學教研」環節從各個分校抽離出來，通過互聯網雙師教學模式，共享總部的師資和教研。從而大幅度提高了效率，根本上改變了傳統教育機構的複製難度和教學質量保障。

共享的操作方法有兩個步驟，大家都可以結合自己行業做嘗試：

第一步，做產業的價值鏈分析，把這個行業的客戶，從享受消費的全過程，做一遍記錄，分一分有哪些環節。

第二步，看一看這些環節當中的哪一個可以拿出來，通過互聯網共享。

第二個關鍵詞叫賦能。也可以簡單理解為武裝，給它更先進的武器。

今天的市場不是藍海，而是紅海，競爭中要想脫穎而出，必須具備大規模集團作戰能力。標準化能力和工具開發的能力，會是競爭的核心能力。

比如我最近在聽一本小說，叫《楚漢爭霸》，有一個特別牛的人物是西楚霸王項羽，他能舉起來一個1000公斤的銅鼎，是那個時代的戰神。但今天一個特別弱的學生兵只要動動滑鼠，一個導彈打過去就能把一個部隊消滅，為什麼？因為有更好的武器和工具。這就是一個賦能的過程。

以鸚鵡螺教育為例，我們在全國連鎖體系建設中，能夠為給校區中每一個分校提供兩種支持：

第1、消費工具和服務工具，將所有的服務流程全部工具化，按照指導，一步步完成。

第2、市場活動和教學活動的中央化，對於下面來說，是你給他的武器和戰補。在這種情況下，你在規模擴展上面，才能夠得到一個倍數的加成效應。

第三個關鍵詞叫裂變。傳統的增長有兩個形態，一個形態叫線型增長，就是由一到二，到十，一條直線的增加，一般說的同比增長就是這樣。

另一個形態叫指數型增長，就是一變二、二變四、四變十六，翻著番的增長。

那麼指數型增長如何實現？關鍵是裂變。

所謂道生一，一生二，二生三，三生萬物。裂變需要我們設計去中央化的擴張模式。比如海底撈。他採用師徒制、直營擴張。師傅帶徒弟，開枝散葉，師傅可以享受徒弟分店的回報。這樣早就百千個增長點，人人都想著孵化徒弟，實現擴張。

在鸚鵡螺，我們同樣採用師徒制去複製管理，另外採用城市合伙人制度去擴展分校，在c端，還會採用「教育大使」機制讓每一個家長都成為我們的宣傳員。借用毛主席的話「把自己的人搞得多多的」，讓大家在一個共同偉大願景的驅動下群策群力，生生不息的裂變下去。

第四個關鍵詞叫「閉環」。

創業者很容易被「捷徑」吸引。我們開始也是一樣。在全國複製過程中，兩三次嘗試繞繞路，包括o2o，加盟，Tob銷售等。核心思考方式都是能不能把一部分包袱和責任拋給別人。

但最終發現，在裂變的過程當中，面對精準客戶群體，滿足其特定需求，必須建立和把控一個完整的閉環。在這個閉環當中，只有兩種選擇是能夠走通的。一個是廣戰略，一個深戰略。

什麼叫廣戰略？即少變數、弱相關、低消費、千萬級用戶。

比如說新概念英語教材在整個學英語的鏈條上只是一環，我只做教材就是少變數。那麼你買了新概念教材就能學好英語嗎？沒人能保證，所以叫弱相關。那麼一本新概念英語教材多少錢？20多塊錢，很便宜，就是低消費。全國新概念英語能賣多少冊，加在一起超過千萬，也就是有千萬級用戶。

什麼叫做深戰略？即多變數、強相關、高消費、萬級用戶。

還是拿新概念英語教材舉例，我買過來，不僅提供教材，還提供老師、測驗，同時督導你背誦課文，這就是多變數。只要你來到我這，按照我的要求去做，你的英語成績就會大概率的提升，這就是強相關。這個服務可能是2500元，也可能是25000元，屬於高消費。用戶的數量大概是萬級，一個學生如果收一萬元，一萬個學生就是一億元。

鸚鵡螺最終選擇的是深戰略。如果有人問你們一個校區有多少學生？500。你們有多少個老師在上課？30。一個學生一年交多少錢，2萬到3萬。一年營收有多少？一億到兩億。在鸚鵡螺你很難聽到千萬客戶，幾十萬老師這樣的數字，我們用最好的資源，在精準客戶身上獲創造最大的價值。這就是深戰略。所以創業者不要盲目去追求虛的數據或者虛的概念，還要看實的。

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第三部分：獲取盈利

我們細分了市場、設計了商業模式，接下來面對就是最實際的問題：實現盈利。

就像現在投資人看項目，一上來先問你營收多少，利潤多少，然後才會往下談。回歸商業的本質就是，先做好生意，再做好事業。

很多創業者轉了吆喝，賠了買賣。什麼都做對了，但就是賺不了錢。

為什麼？我們總結了三點叫：好產品，好員工，高定價。

1、好產品

有了前面的兩個部分的分析，相信大家對於客戶都有了十足的把握，接下來要在產品上花實實在在的精力。

鸚鵡螺早期受益於市場選擇准，模式創新強，在教學教研上投入精力有限。特別是在互聯網+思維錯誤引導下，曾經一度試圖省去複雜的教學教研工作，吃了大虧，最終發現所有鐵杆客戶都是我們親自抓產品的時候產生的，不抓產品就是慢性死亡過程。

大家可以做個簡單自測，上周你花了幾個小時在產品上？其實只要少於10個小時就有危險了。到今天，馬化騰一直堅持做產品體驗，劉強東定期自己送貨，就是這個道理。

有了好產品做支撐，你的定價和利潤就有了根基。後面我們在定價環節會講到。

2、好員工。

用人是創業成敗關鍵。這一點在《九段修鍊》組織管理部分我有更深入的分享。這裡還是圍繞創造盈利來談。

問大家一個問題，同一崗位一個表現最棒的員工比最差員工產能高几倍？一般來說5到8倍，但基本工資高多少呢？一般來說20%就很不錯了。

創業者必須在正確的人上肯於花錢。

什麼是好員工？幾個小點參考：

其一，人崗匹配；

其二，價值型而不是價格型；

其三，自驅力。

人崗匹配是指員工之前工作90%以上和入職後做的一樣。我們很容易理想主義的認為，員工夠聰明，價值觀一致，客戶大跨度調整工作職能。這在創業早期探索階段可行、但在創業關鍵發展期風險巨大。任何人學習了解新模式都需要時間，但3到6個月的學習期可能對創業企業是致命的。

價值型員工和價格型員工最大區別是一個認可差異化價值，無論在工作選擇還是客戶銷售過程中都是如此，能夠支撐高溢價，幫助公司獲得高利潤。但價格型員工對內只看短期利益，對客戶只談降價和促銷，會把企業拖入泥潭。

自驅力強調員工自身成就慾望。有一本將谷歌的《重新定義公司》，談到谷歌的核心工作是招募創意精英。這群人找到了，管理成本就會降到最低，因為他們每個人都會廢寢忘食地思考如何創造與眾不同的價值。

3、向定價要利潤。

學會賺錢繞不開定價。這個錢不是黑心錢，而是你在給客戶創造了更大價值之後，保障你持續創造更大價值的必要盈利。

大家要分析自己產品服務的屬性，了解價格彈性概念。

價格彈性指價格變動帶來銷量變化的程度。彈性大意味著價格變動會帶來銷量大幅變化。反之意味著價格彈性低。

比如教育類產品就是典型的價格彈性低的，這和醫療類似。

鸚鵡螺早期嘗試過低價策略，但很快發現無法支撐高品質服務和優秀人才。在深入研究市場和升級產品之後，採取了高端定價策略，從而找到了一條突破之路。

今天時間有限，只是簡單分享了《九段修鍊》中的第二重，關於商業模式的部分。核心思路，是圍繞客戶打造產品和商業模式。要細分市場，還要設計出高投資回報的商業模式，恰當地獲取盈利。

這個與黑馬的牛社一直提倡的重度垂直思維不謀而合，也是回歸商業本質的實在道理。希望對大家有所啟發。

* 本文來自胡宇東在黑馬學院·創業36招的原創分享，陳雪嬌編輯整理，轉載授權請在[heima_ying]留言。

【黑馬學院·導師經驗乾貨】

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