亞馬遜買的不是一家零售商，而是一個客戶

科技 06-26

這是 AWS 模式，也是亞馬遜模式。

6 月16 日晚間，亞馬遜宣布以 137 億美元現金收購以提供高端有機食品聞名的全食超市（Whole Foods），這是亞馬遜史上最大規模的收購。被收購後，全食超市聯合創始人約翰·麥基（John Mackey）將繼續運營此間公司。

BEN THOMPSON 是科技博客 Stratechery 的創始人，他認為，這宗交易的目的並非僅僅是收購一家食品生鮮零售商。Bezos 的野心是進入一切經濟活動，並建立起自己的規模效益。從戰略層面來看，全食超市是亞馬遜在生鮮領域的第一家好客戶。

本文譯自 stratechery.com/，原標題：AMAZON』S NEW CUSTOMER

早在 2006 年，當 iPhone 的到來還只是一個傳言時，Palm（奔邁）公司 CEO Ed Colligan 被問到他是否感到擔憂：

他說：「為了做好一隻手機，我們已經奮鬥了許多年，而那些做 PC 的傢伙們只是想要入局而已。「如果史蒂夫·喬布斯的公司真把 iPod 手機推向市場，它可能會使用 WiFi 技術，通過蘋果商店分發，而不是遵循 Verizon 或 Cingular 等運營商的做法，Colligan 分析說。

當亞馬遜宣布以 137 億美元收購全食超市時，我又想起了上面這段話。畢竟僅在兩年前，全食的創始人兼 CEO John Mackey 還預言，涉足食品生鮮這件事將成為亞馬遜的滑鐵盧。

Colligan 的結局顯然更糟，蘋果的產品直接讓他從市場競爭中出局。但 Mackey 起碼還能叫 Jeff Bezos 一聲「老闆」。

這兩樁事情的相似之處在於，Colligan 和 Mackey 都犯了同樣的分析錯誤：他們誤解了對手的目標、戰略和戰術。

Colligan 這件事比較好理解：蘋果的目標不是做一隻手機，而是製造一台更加私人化的 PC。他們的策略不是在手機上增加功能，而是將功能變成一個個 app。以及他們並不去效仿運營商的做法，而是利用與用戶的緊密聯繫，獲得更多議價權。

Mackey 的誤解則更微妙、深刻：正如 iPhone 成了最成功的產品，亞馬遜和 Jeff Bezos 將自己的視野放在「成為一家最有主導權的公司」之上。從這個角度出發，這則收購必要且有意義。

亞馬遜的目標

如果你不清楚一家公司的目標，就不能理解它的戰略和戰術。不過，許多公司（特別是最雄心勃勃的公司），並不如你所想的那麼明白。

拿亞馬遜舉例，該公司在 1997 年第一季度說：

Amazon.com 的目標是成為售賣基於信息的產品和服務的領先的在線零售商，最初會以賣書為重點。

即使你意識到了賣書只是第一步（但大多數人當時沒有），很難想像亞馬遜將如此迅速地變成「什麼都賣」。幾年之後，亞馬遜更新了它的目標，它反映了公司在電子商務方面的野心：

我們的願景成為全球最以客戶為中心的公司，讓他們能在網上買到一切想買的東西。

這個目標聽上去太寬泛了，但亞馬遜網路服務把它變成了現實。而且就在幾年前，亞馬遜將其目標的後半部分去掉了，只是「致力於成為全球最以客戶為中心的公司」。沒有更多的界限，我不認為這很意外。正如我幾個月前在播客里說的，亞馬遜的目標是切入所有的經濟活動。

這就是 Mackey 所犯的錯：儘管他正確地意識到，亞馬遜將盡一切可能進軍食品生鮮領域（該類別占人們消費支出的 20％左右），但他推斷電子商務在這一類別中的作用有限。

但電子商務只是一種手段。當我們分析亞馬遜目前的做法時，它不是戰略層面的東西。

亞馬遜的戰略

為了「切入所有經濟活動」，亞馬遜準備了一些不同的戰略，其中關鍵的一個是 AWS：如果在公共雲上建立一個互聯網驅動的生意會更好，且所有企業都將接入互聯網業務，那麼 AWS 就是一個好方法。

在 TO C 這一端，重點則是 Prime。亞馬遜長期以來一直追求在零售上的壓倒性優勢——更低的價格、更多的選擇，但僅在這些因素上構建可持續的差異是很困難的。消費者考慮另一家零售商，也只是點點滑鼠的事。

這就是 Prime 的亮點：由於它的可靠性（無需開包檢查）和便利性（兩天運送，有時更快），加上考慮到沉沒成本（你已經為 Prime 服務支付了 99 美元），亞馬遜圍繞消費品創造了一個強大的護城河，而不僅僅是擁有最低的價格。

這就是為什麼食品生鮮本質上是一個戰略洞穴。它不僅擁有最多的零售類別，也是其他零售商與 Prime 會員接觸最多的地方，他們在提醒顧客，除了亞馬遜還有其他選擇。

這是亞馬遜在這塊如此執著的原因：他們在十年前就推出了生鮮服務 AmazonFresh，但這個項目一直在吞噬資金，也有諸如便利店、到店提貨等種種嘗試的傳聞。顯然，亞馬遜對此無解。

亞馬遜的戰術

了解為什麼賣食品生鮮是一個挑戰，要看清楚它們與賣書的區別：

在網上賣書，品類越多，相對實體書店的優勢就越強；相比之下，一家食品生鮮店根本就沒有那麼多品類（一個典型的食品生鮮店有 3-5 萬個 SKU）；

當你訂購一本書，你明確知道你將獲得什麼：在亞馬遜買一本書和在當地書店買是一樣的；但食品生鮮的質量每家店都不同，在易腐品類上，個體間也會有差異；

書可以被無限期存儲在集中倉庫中，易腐食品只能在有限的時間內儲存，並在運輸過程中質量下降。

Mackey 肯定明白，這意味著亞馬遜 AmazonFresh 要比實體生鮮店付出更多成本：為了獲得競爭力，亞馬遜需要儲存許多易腐食物。一旦 AmazonFresh 的運營規模出現失誤，大量的易腐食品就付之東流。而且，鑒於食品生鮮經營一直以來的本地化特徵，運營不需要在整個國家的層面上實現，而是城市化。

食品生鮮是一個完全不同的問題，需要完全不同的解決方案。那就要說到這個大手筆的協議了，亞馬遜用他們的方式從根本上解決了這個問題。

第一個一流客戶（first-and-best custome）

我在從前的文章中解釋過這家公司的不同業務在概念層面的相似性（比如 AWS 和 Prime），而且這些概念植根於亞馬遜本身的結構。最好的例子是 AWS，它「基元（primitives）」化了伺服器功能，為開發者提供了最大的靈活性：

「基元」模型模塊化了亞馬遜的基礎架構，有效地將原始數據中心組件轉變為存儲，計算，資料庫等，不僅亞馬遜的內部團隊可以使用，外部開發者也可以：