華為「以客戶為中心」的戰略價值是什麼？

作者：汪瀛

來源：喬諾之聲（ geonol）

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本文來源於原華為戰略與Marketing無線市場總監汪瀛的一次培訓，對華為戰略管理的兩個路標，即」以客戶為中心「和」以目標為導向「進行了深入淺的解析。以這兩個路標來構建企業的戰略能力才是本質。現推薦給大家。

很多人對「戰略規劃」這個詞比較熟悉，對「戰略管理」這個詞也許沒有那麼熟悉，其實戰略管理是涵蓋戰略規劃的整個核心的流程，華為現在叫DSTE，後面我們會把整個戰略管理的定義展開來講。

華為的戰略管理有2個顯著特點，一個叫以客戶為中心，另一個叫以目標為導向。

一、以客戶為中心

我相信所有了解華為的人都知道這是華為的魂，但是我想分三個層次來展現一下華為以客戶為中心的魂，具體在業務場景中，它具體是怎麼對應的。

第一層次：客戶界面的以客戶為中心

有一個很典型的案例：

我曾經帶過一批法國的客戶，有一個四五十歲的女士，我帶她來中國拜訪上海移動和江蘇移動的老大。我們飛機大概是早上5點鐘左右，很早就落地，這位法國女士跟我說：很不好意思，我沒有帶名片。

如果見華為的人也沒什麼，但她是見上海移動和江蘇移動的老大，沒有名片是蠻失禮的。我說沒有關係，我儘快幫您解決這個問題。

大概到下午3點鐘左右，我們的客戶部門帶來一個精美的名片，給到這個法國的女士，名片上有法文也有英文，當時那位女士就震驚到了。

其實這件事可以響應一句話——用規則的確定性來應對市場的不確定性。

法國女士發生的情況是不確定性的，但是我們之前肯定碰到過這樣的場景，我們用規則的確定性去應對這種不確定性，本質上是我們做到了以客戶為中心。我們讓客戶在我們每個觸點上保持敬畏的心，讓客戶有非常好的感受。

當然這件事情講起來應該說算是做的蠻好的，但是這個在華為算是最基礎的以客戶為中心。

第二層次：內部流程以客戶為中心

這個非常關鍵，在整個華為發展的過程中，我覺得這個是最核心的、能夠實操落地的以客戶為中心。

華為有一個產品線的邏輯，所有的產品線應對的客戶是直接應對客戶的，跟客戶的交易是不需要經過其他方的。

很多公司設計的產品線其實跟客戶沒有辦法做直接交易。

我在英特爾待了兩年，英特爾的產品設計跟華為的產品設計邏輯一樣，它是直接面對著客戶需求的，基於客戶需求設計產品線。如果客戶需要解決方案，我們設計解決方案產品線，是完全基於客戶需求的設計。

當然淺層次的你會看到一個產品線的設計，那麼再拉通這個管理體系，比如華為當年從問題到解決（ITR）的流程，就是以客戶為中心來設計的，設計的直接邏輯就是：基於這個問題在客戶那裡造成什麼樣的影響來確定這個流程。

我們先不管這個問題對公司、對產品有什麼價值，先看對客戶的影響，看客戶基於這個問題有什麼反饋。

第三層次：文化上以客戶為中心

最本質的是文化以客戶為中心，再舉個例子。

華為歐洲有一個總裁回來彙報的時候，膠片做的很精美，彙報其實蠻成功的，但是任總還是很嚴厲的批評他：把膠片做的精美，把時間花在了做膠片上，你應該把時間花在客戶那裡，你如果這個膠片做給客戶看，精美一點沒話可說，你做過我彙報，沒有必要這麼精美。

當然這是一個很小的案例。在文化上，我們期望所有人把屁股對著老闆，把臉對著客戶，這是更深層次的以文化為中心。

那以客戶為中心對於整個戰略管理的價值是什麼？

我們叫做戰略能力，就是保證你的方向是正確的，你的臉是朝著客戶的。你天天琢磨的是客戶，你天天琢磨怎麼給客戶賺更多的錢。

這是本質來講，企業本質是整個業務流程持續的創造價值，創造客戶。

二、以目標為導向

我覺得以目標為導向更值得展開來講。

我研究過華為的業務流程，戰略上可以說英特爾是更強的，到目前為止還是強於華為。但是以目標為導向——去執行、把目標實現，華為在全球的企業里真的已經算是頂尖的了。

什麼叫以目標為導向？

華為的績效考核不是以業績為考核的，是以目標為考核的，這句話很重要，任總在很早就意識到這個問題。

這裡再講另外一個邏輯，華為的產線跟銷線的協同效益在世界上是非常先進的。產線指產品開發或研發，銷線指的是前線的銷售，marketing。

華為有很強的邏輯，我們是逼迫自己的產線或研發要符合戰略的目標。大家可能在機場都有看到華為的廣告，我們不在非戰略領域投入我們的戰略資源。

其實這裡的研發人員心中都有一個情懷，都有一個驕傲——希望開發新產品。但華為整個體系是抑制這種衝動的，我們一直講我們的創新全部都是以客戶為中心。

要保障研發的資源都是滿足客戶需求的，誰是導入者？

一定是銷售。因為一線的銷售最了解客戶需求，所以整個產品的創新、研發，是圍繞著銷售、圍繞著客戶進行的。

所以華為有兩個限制：

第一是強烈的抑制創新的衝動，創新是符合公司的戰略目標，以客戶為中心的；

第二個華為嚴厲的、嚴苛的逼迫我們的銷售去賣新產品。

這就是以目標為導向。

我這三年也見過很多很多的客戶，銷售新產品本身很合理，但是新產品對於銷售來講往往是最難銷售的，而大部分公司都是以業績為考核的，老產品更容易出業績，當然賣老產品，不賣新產品。

這幾乎是中國企業的通病。

但是華為最精英的銷售，往往都是賣新產品，而且也許你是把新產品送出去的，比如無線。

2002年，華為無線的總裁（後來做了華為終端的銷售總裁）把無線產品送出去，送得越多的銷售獎金越多，這就叫以目標為考核。

產線和銷線的「以目標為導向」是華為戰略執行的中軸，在上面協同兩者的就是戰略規劃。如果沒有戰略規劃，產線和銷線之間的協同、未來的方向、自己的路徑都會成為問題。

對於中國大部分的企業來講，都很怕動組織，覺得一動輒亂，會影響業務。

但是這個世界上有兩個公司特別喜歡動組織，我都待過：一個是華為，一個是英特爾，基本上每隔兩三年內部的組織都是大變。

英特爾這兩年講IOT講的很嚴重，前幾年做手機晶元做的很厲害，還講過要做手機操作系統。

華為這幾年也一樣，包括華為今年呈現一個龐大的產品叫雲計算產品線，華為兩三年前還講我們不會出去，但是今年基於市場的變化，不得不成立一個可能會碰到客戶數據的雲計算產品線。

雖然組織變來變去，但這兩個公司的業務受的影響一直都很小，核心的原因就是它的管理體系是很健壯的。

但是更主要還有一個原因：

它的產品線設計是以客戶為中心，內部的組織可能變化比較大，但是在前線，對應客戶需求的產品線的設計變化很小，而且有變化往往是基於客戶需求變化的。

這就是管理體系的價值。

我們講一下開篇的問題，什麼叫戰略管理？

戰略管理不是戰略規劃，戰略管理的範疇本質是管理，戰略規劃更多的是講的對行業的理解。

戰略管理其實跟行業並沒有那麼強相關，本質是管理。

戰略管理是指公司確定願景和使命，通過外部的戰略洞察，自身能夠確定戰略目標（剛才講以戰略目標為中軸），制定中長期戰略規劃（指三到五年的戰略規劃），再完成年度業務計劃（就是指第二年的戰略規劃或者叫年度業務計劃），並推進資源的配置落實執行，監管、監控目標完成的動態管理流程。

戰略管理最後的本質是什麼？

是讓你資源配置最高效，讓你的投資回報最高。這是一個動態的管理過程。

其實總的來講我把整個戰略管理流程大概講完了：

第一個流程叫戰略洞察；

第二個叫戰略制定，就是制定三到五年的中長期戰略規劃；

第三個叫戰略解碼，或者叫戰略展開，就是制定一年的業務計劃；

第四個是戰略的監控與管理，或者戰略的執行與監控，這個部分就是最後對整個戰略的落地實施進行監控和管理，這是一個動態的流程。

這裡我特彆強調一下，華為做戰略變革前幾年都很爛的，我們做這個變革的時候是2005年底，大概見效的話在2008年、2009年，比較大範圍的見到非常好的效果。

華為這一點很可貴，一旦認定這個東西是有價值的，它會堅持不斷的去迭代，不停的優化，這是華為的一個值得學習的地方。

註：汪瀛（原華為戰略與Marketing無線市場總監）

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