@領導：績效到底該怎麼評？德勤早用成功經驗告訴你了

導讀：企業越來越走入了一個「重考核，輕管理」的誤區，在考核上花費大量人力、物力，各種繁文縟節，但在績效面談、改善提升等環節卻敷衍了事匆匆應付，從而導致績效管理走偏了。

文/波戰略編輯/西西

過去在德勤的公眾調查中， 58%的高管認為，他們目前的績效管理方式既無法激發員工積極性，也無法提高員工的業績。

埃森哲的掌門人南泰姆也說：「我們不確定花在績效管理上的那麼多時間是否產生了那麼大的效果。

一年一次告訴員工我對你們的看法？這毫無意義。人們想知道我現在做得怎樣，沒人想等到一年以後再得到反饋。」

德勤和埃森哲，都可謂是世界級的公司，一個是世界四大會計事務所之一，一個是全球最大的管理諮詢公司和技術服務供應商。

如果在他們的企業內部，績效管理都出現如此這般的問題，那麼可想而知在你的企業，也許問題更加嚴重。

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績效管理究竟出了什麼問題？

簡單來說，績效管理有兩個目的，一是衡量員工的表現，以便於公平公正的發獎金；第二則是激勵作用，強化員工好的行為，提升員工業績。

那麼，簡單而言問題就有幾個：

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第一是耗時巨大

比如說，德勤每年要花200萬工時在6.5萬多名員工的績效評分上。有人計算得出，德勤每年至少浪費了2億英鎊在這一評價體系上。

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第二是評分偏差

不管怎麼努力，績效評分總是會有偏差，很難保證公正客觀。因為打分者的個人偏好和思維習慣、評分寬嚴度不一樣，所以，即使是員工的表現差異並不大，但分數差異卻會很大。

為了消除偏差，目前傳統績效管理採取的辦法是不斷的增加評分人，不斷的增加考評指標，但無奈的是，這使得績效管理的耗時又加劇了，評分偏差卻並沒有因此減少。

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第三是關注過去

很多企業的績效管理是這樣做的：每年年初，員工擬定年度個人目標，每月或者是每個項目結束後，主管根據目標的完成情況進行一次考評，這些評分最終納入到員工的年終考評里，然後進入到一年一度的績效面談中去。

但這種頻度，已經遠遠不適應現在這個快速變化的時代了。相比這種年終打分，更有價值的是給員工做出實時評價，但因為評分的複雜度，幾乎是一個不可能完成的工作。

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德勤如何革績效管理的命？

一、評分方式

改變以前很多人打分的方式，現在只要直接管理者打分，而且問的問題發生了根本性變化。

傳統的績效評估之所以會出現評分偏差，是因為當人們去評價別人的技能時，不同人的標準肯定會不一致。

但如果我們的問題是讓管理者就自己的感覺和意願來打分，就不太容易出現大的偏差。

在德勤新的績效評估體系下，每個項目結束時，或者一個長期項目完成四分之一的時候，組長就需要對組員做出評估，回答以下四個問題：

1、根據對此人的了解，如果用我自己的錢為他支付獎金，我會給予其最高額的獎勵（衡量所有表現，以及對組織的特殊貢獻，選項從1分「強烈不同意」到5分「強烈同意」）

2、根據對此人的了解，我希望他能永遠留在自己團隊工作（衡量與他人合作的能力，以同樣的5分制選項打分）

3、此人瀕臨表現不佳的境地（判斷可能有損客戶或團隊的問題，選擇「是」或「否」）

4、此人如今已具備晉陞條件（衡量潛力，選擇「是」或者「否）

這四個問題，關注的不是組長怎麼看待組員，而是怎麼對待組員，因此，回答這些問題不容易出現偏差，而且這些問題的操作和收集非常簡便，大大簡化了原來複雜的績效評分環節。

二、績效快照

將這四個問題的數據長期累積起來，就形成評判薪酬的基礎，同時也有利於做員工後續的發展路徑規劃等等。

在這裡，德勤採取了一種他們稱之為「績效快照」的工具，用來快速查看員工的表現。

在績效快照中，橫軸體現「我會儘可能多的給該組員獎勵」，而縱軸體現「我總是希望此人作為我的組員」，而所有員工則分布在整個象限內。

決策者可以點擊績效快照中的每一個點，查閱到對應員工的細節信息。

績效快照能夠對管理者討論以下問題的時候提供充分的依據：

-如何決定薪酬？（在德勤，每年做一次薪酬調整決策）

-晉陞哪些員工？

-如何解決績效不佳的問題？

德勤新的績效系統將重心放在發揮員工的優勢特長，保證員工清晰理解團隊目標，因此，德勤要求每名組長每周至少與組員溝通一次，通過溝通明確組員的優先事項，明確優質工作的標準是什麼，幫助組員發揮出最佳的工作表現。

為了讓溝通頻率得以保證，以及增加溝通的有效性，德勤發展了員工的自我測評工具，員工通過測評進一步發現自己的優勢強項，然後將結果跟組長以及其他人進行溝通交流。

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績效管理的重點究竟是「績效」還是「管理」？

如果我們把著眼點放在「績效」上，那麼就如同傳統績效管理一樣，我們不得不把許多精力投入到「保證公平」里去：一切為了準確的衡量、獎勵員工的現有工作表現，而這樣做，就勢必產生上文所說的種種問題。

但如果我們更加側重「管理」，也就是說把績效管理的重點放在幫助員工持續改善業績，那麼一切將變得完全不一樣了。

對於企業而言，任何管理工具都是有成本的，績效管理也不例外。德勤和埃森哲之所以選擇革傳統績效管理的命，其原因就在於傳統績效管理的成本太高了，而產出卻在下滑。

成本高在為了「保證公平」投入的評估時間巨大，而產出下滑則是因為世界變化越來越快。

因此，德勤選擇了新的做法，縮短在「保證公平」上的時間和精力，而加大在幫助員工改善業績上的投入。

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給我們的啟發

在德勤的改革中，有兩個是特別值得我們成長型企業借鑒的：一是化繁為簡，把考評的權力還給直接管理者；二是要求管理者每周跟員工面談一次，隨時告訴員工他的表現如何，他應該怎麼做。

當然，這意味著我們在管理者的選擇和提升上需要更加慎重，真正以領導能力為標準來提拔幹部，而不是僅僅只看他的個人能力和業績。

不管是什麼規模的企業，績效管理都是有用的，傑克韋爾奇曾說過，對於企業經營來說，最有效的管理手段就是績效管理。

「我的經營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見，摸得著，還能數得清。」

然而績效管理方案有很多：OKR、MBO、KPI、KPA、BSC...讓人目不暇接。

那麼如何在眾多工具中找到最適合企業的方案，並將頂級名企的成功案例進行變式？你需要進行一次績效管理的深造培訓！

Microsoft公司前大中華區培訓經理姚瓊老師帶來萬科、海爾、華為等知名企業的管理案例以及近30個企業實戰管理工具的應用詳解幫助經理人突破績效管理困境！

－作者簡介－

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