戰略正確就要專註執行

作為新任CEO，Kasper Rorsted並沒有給阿迪達斯帶來新的戰略。在認同和延續前任「立新戰略」的同時，他異常專註於自己認為重要的領域——數字創新和人才培養。

在4月上海的明媚陽光中，第一次接受中國媒體採訪的Kasper Rorsted以其燦爛笑容讓我們印象深刻。這位阿迪達斯CEO無愧於「利潤驅動者」之名，在他執掌公司以來的半年多里，阿迪達斯全球以及中國的業績都可謂「春意盎然」。

2016年對阿迪達斯集團來說是意義非凡的一年。這一年阿迪達斯提升了其品牌和產品在全球範圍內的吸引力，實現了強勁的收入增長，創下新的歷史紀錄。這種強勁表現一直持續到2017年第一季度，按照第一季度財務報告，阿迪達斯全球銷售收入增長了16%，其中阿迪達斯品牌增長18%，銳步品牌增長13%。按歐元計算，全球收入增長19%至56.71億歐元。在業績增長上，KasperRorsted沒有辜負投資人對他的期望。

持有Adidas AG阿迪達斯集團約1.2%股份的私募基金Union Investment基金經理Ingo Speich曾對媒體表示，對Kasper Rorsted的任命「是一個非常非常好的決定」，他認為Kasper Rorsted不僅擁有消費者用品業務和科技行業Compaq（康柏電腦）的職業經驗，也是具有全球眼界，還說德語，簡直是完美的組合。

外界之所以稱55歲的Kasper Rorsted為「利潤驅動者」，是因為他在漢高集團的出色表現。出生於丹麥奧爾胡斯的他畢業於哥本哈根國際商學院，之後遠赴美國哈佛商學院學習高管項目的管理課程。他做過手球運動員、大學講師，之後在Digital、甲骨文、康柏與惠普等國際性公司擔任過高級管理職務。過去8年，Rorsted一直擔任漢高集（HenkelAG&Co.KGaA）首席執行官，他通過重組成功為集團大幅削減成本，並復興了北美業務，在他的領導下，漢高年收入在8年間累計增長超過1/3，營業利潤率提升至歷史新高，股價上升超過2倍。

在成為阿迪達斯CEO的這半年時間裡，人們翹首以待Rorsted新官上任後的「三把火」，然而阿迪達斯內部風平浪靜，這位出色的管理者並沒有推出新的戰略，也沒有自視甚高，他只是把自己作為公司的普通一員，在阿迪達斯既有戰略上，抓住重點領域（創新和人才培養），有的放矢，用心培養後繼人才。

認同感超越一切

第二次當CEO的Rorsted自認為現在比第一次（在漢高）做CEO的時候更容易些。他認為某些相通的東西是可以帶過來的，比如清晰的戰略，專註的執行力，讓某些對的人在自己身邊。Rorsted笑言自己上任後只放了一把火，就是讓阿迪達斯在既有戰略上延續成功。

「不管是以前的CEO還是新任的CEO，只有在你認為需要去實現某個目標的時候才需要有一個新戰略，而不是說為了有一個戰略才去做。」對於外界質疑他沿用了前任CEOHerbert Hainer的戰略，Rorsted在接受《周末畫報》專訪時提出了自己的觀點，「我在接手的時候這個公司已非常成功，如果我要再去做一個新戰略的話，那只是我的意願，而不是這個公司的目的，那樣就會是一個錯誤的決定。」

「要去關心你得到的結果，如果事情是正確的，就用謙卑的心態去面對。」Rorsted認為這才是最重要的。他向《周末畫報》分享了他為人處世的觀念:當你開始在一家新公司工作時，重要的是要去傾聽，而不必有太多的意見，因為一開始你對這裡的一切並不十分了解。「我認為，你也不需要對每件事都有意見。」他舉了個例子，「比如我不需要對我們在中國的零售擴張戰略一定有什麼看法。因為中國團隊有好的點子，並且行之有效，我就不需要再有意見，畫蛇添足了。」

貝克漢姆為阿迪達斯拍攝最新廣告

在成為阿迪達斯CEO之後，Rorsted要做的是利用他過去的高管經驗為這個品牌帶來不斷增長的市場份額和不斷增長的營利能力。「如果是為了擊敗耐克而針對耐克，對我來說沒有價值。我們希望在每個國家每個市場都變得更強大，並提高我們的營利能力，這才是我們的目標。」Rorsted解釋道。

而對於在Rorsted到來之前阿迪達斯就制定好的「立新戰略」來說，有兩條是他特別關注的。一個是數字化的問題，第二個是他非常努力去執行的一個領域，也是對任何一個大企業來說都非常重要的課題——人才的培養和儲備。

在過去的3月和4月，Rorsted一直在出差，他去了8個國家，和阿迪達斯每個地區的高管見面。「只有當你和這些領導者面對面交流的時候，你才能知道這些人是不是合格的人才，能否做正確的事情。」在Rorsted看來，他的管理理念很簡單：要了解中國市場為什麼做得好，必須和中國的高管坐在一起。

說到評估人才的標準，Rorsted透露了以下幾條：第一，他們有什麼樣的能力，他們業績做得如何；第二，看看他們為了實現目標，實現好的業績，願意多做哪些工作，都做了什麼事情；第三，他們的所作所為是否代表了公司的價值；第四條，也是Rorsted特別看重的一條，即要對人才有很大的信心和信任。「如果我和某人達成了某一項協議，那我要信任他能夠做到，他也相信我的決定是對的。」Rorsted解釋說。從某種角度來說，他認為CEO就是人力資源的大老闆，必須要了解自己手下的人，並替代不恰當的人。

阿迪達斯在中國已開設了10000家店

直到現在，在阿迪達斯的企業文化里，員工都傾向於說這可能是個好主意而不是一味地去否定他人的想法。Rorsted覺得這也是為什麼阿迪達斯能和年輕消費者產生共鳴的原因，因為人們都希望能夠被認同並且自我感受良好認同感使他們感覺自己在購物時做出了正確的選擇。

創新是第一驅動力

Rorsted作為CEO最關心的事，自然是創新。「技術可以幫助你成為一個更好的公司。」

4月7日，阿迪達斯推出了全球利用光和氧氣打造並採用Carbon首創數字光學合成技術的高性能跑鞋Futurecraft 4D，計劃2017年秋冬季推出5000多雙用於零售，未來將進一步擴大生產規模，以應對快速變化的時尚潮流，生產更多定製產品。

Rorsted表示，阿迪達斯目前已經可以讓客戶在網上下單時，自主選擇鞋的顏色和圖案，但3D列印的方法可以更方便和更低成本地生產數量較少的訂單、限量款鞋子等，甚至可以根據個人的體重和步法來定製鞋底。事實上，阿迪達斯的競爭對手耐克（Nike）、安德瑪（UnderArmour）和新百倫（NewBalance）也都嘗試過3D列印，但至今都只做過樣板鞋、為贊助的運動員特製的鞋底和少量的高價個性鞋款。原因是傳統的3D列印速度比普通製鞋機器更慢、價格更貴，質量也不如目前亞洲生產時普遍採用的注塑模具工藝所制的產品。

而據路透社報道，阿迪達斯此次與矽谷初創公司Carbon的合作，讓公司能夠克服原有的困難，生產出質量能夠與注塑模具工藝相比肩的產品，且速度和價格都能夠滿足批量生產需求。

在4月底舉辦的2017漢諾威工業博覽會上，同樣來自德國的企業西門子宣布與阿迪達斯合作來改進後者的SPEED FACTORY——一個新的生產系統和未來工廠概念，利用3D列印和其他現代技術來生產高品質的運動用品，可以說它標誌著3D列印鞋子和其他革命性產品的批量生產。「通過數字化價值鏈，我們將能更快地實施新的技術創新，更有效和更透明地利用現有的資源，從而更靈活地回應消費者的個性化需求。」阿迪達斯官方說。

高科技成為阿迪達斯創新關鍵

不過對於SPEED FACTORY列印鞋款是否會影響阿迪達斯的生產格局，或者短時期內智能生產是否會代替人工製造這個問題，Rorsted給出了否定的答案。「即便是在德國有一些新的生產，但是並沒有重大到對我們生產的格局有絕對影響。」他說。隨即他舉例道，2016年阿迪達斯全年一共生產了3.6億雙鞋，相當於每天有100萬雙，預計今年鞋類的銷售將達到3.8到4億。而阿迪達斯在德國的SPEED FACTORY產能是一年約生產100萬雙鞋，換言之也只是占阿迪達斯全年銷量的0.2%。

的確，3D列印鞋款的市場份額相當小，它首先要對顧客的腳做3D掃描，能知道腳的外形，然後根據這個掃描結果打出一個3D的模型來，使鞋子的生產完全根據消費者的腳型來進行定製。「我們之所以建立這樣一個工廠，是想去嘗試一些新的技術，能夠通過這樣的試驗把一些好的技術再介紹推廣到亞洲來。」Rorsted解釋道。目前來看，阿迪達斯全球銷售的鞋中有80%到90%都是在亞洲生產的，「這樣的比例在近年，在接下來短期內也都不會發生任何變化。因此新技術對行業的就業情況不會有什麼影響。」Rorsted強調，「但是這樣的技術本身能夠助力我們更好地滿足一些非常特定的、小眾的機會市場的需求。」

Rorsted認為這種創新非常可貴。「如果你不嘗試很多途徑，那麼我們的思維就會變得過於保守。創新也意味著我們必須接受失敗，因為也許我們嘗試的是那些行不通的事。但在我們公司內部是否一直保持有足夠的創新和創造力，這是最重要的。」

除了正在嘗試使用3D列印技術。阿迪達斯此前還製作了一款可生物降解的鞋子。此外，阿迪達斯攜手環境保護組織Parley for the Oceans將回收的海洋垃圾與前瞻性鞋款製作科技進行結合。比如早期的Parleyx adidas Ultra Boost 2016，這款環保鞋子也使用了回收的海洋垃圾材料，鞋身來自塑料，中底則源於聚酯和刺網，不過這一次的鞋型是基於Future craft進行3D列印製作。

創新，這或許也是阿迪達斯作為運動知名品牌的關鍵競爭優勢。從創始人製作釘足球靴開始，一直到阿迪達斯的「Ultra Boost」，創新精神始終在阿迪達斯內部延續。

中國市場仍是重中之重

來到中國，Rorsted慶幸這裡有非常好的團隊，這支團隊取得的成績有目共睹。不久前，阿迪達斯發布了2017年第一季度的業績報告，顯示阿迪達斯大中華區銷售高達30%的增長。中國已成為阿迪達斯全球第二大市場。

根據公開資料顯示，阿迪達斯計劃從現在到2020年在中國再開2000家門店。在開店擴張上，阿迪達斯從兩方面著手。一方面是關注重點城市，據阿迪達斯大中華區董事總經理Colin Currie（高嘉禮)介紹：「在中國大陸一共有21個重點城市，再加上香港、台灣一共是23個大中華區的重點城市，這23個城市佔到阿迪達斯總收入的50%。我們對這23個重點城市都有一個基於當地商圈的分析，尋找開店的機會。」另一方面是新興城市，在城市化的過程中，很多城市的商業環境等各方面因素都在時刻發生變化，阿迪達斯對這些城市進行研究，一旦時機成熟，就會把店開到這些新興城市中去。

值得一提的是，在中國，阿迪達斯一共研究了2000個城市，目前已經在其中1000個城市中擁有門店，一共開了10000家店，那也就意味未來還有進入約1000個城市開設門店的機會。「我們也認為這些新興城市的未來增長會佔到我們總增長的50%。」高嘉禮透露。

阿迪達斯贊助上海半馬

為了更好地滿足消費者的需求，阿迪達斯推出了全渠道的概念，在阿迪達斯內部有一個項目叫「endless aisle」，當消費者去到一個實體店，這個店可能不是很大，顧客要買的東西可能不一定能買到，但是店裡會有一個iPad，人們可以在iPad上搜索所有阿迪達斯的產品，或者是一般的跑步鞋、釘鞋或者一套運動衣一雙運動襪，然後在這上面買到顧客想買的東西。

在這樣新的數字化環境時代中，也對阿迪達斯的線上能力提出了要求，包括電子商務的能力、社交媒體的運用以及電子營銷、網上營銷的能力和數字工具的使用。

「從阿迪達斯內部來說，我們會和總部進行合作，制定我們的電子商務或數字化營銷戰略，然後在中國加以實施；從外部來說，我們會和各方合作機構或者合作團體、企業進行合作，執行、實施我們的戰略。」作為Rorsted最信任的得力幹將，高嘉禮在中國市場把數字化或者說全渠道概念運用得遊刃有餘。

他隨即舉了個具體的例子，通過移動設備來進行網上的採購，在中國實際上這個比例已經佔到了80%，幾乎算是在很多市場中佔比最高的。如今，很多中國人喜歡通過移動設備，例如手機來看內容、接收信息並在網上下單買東西。「對我們來說，阿迪達斯所有數字化平台都能夠通過移動端去接入使用，而不只是面對PC端。在數字媒體或者數字化這方面，我們要確保它能在所有移動設備上行得通。能直達消費者。」高嘉禮介紹道。

據悉，在大中華市場和西歐、北美市場銷售收入兩位數增長的驅動下，剔除匯率因素，阿迪達斯預計2017年全球銷售收入有望上升11%至13%。

Q=周末畫報

A=Kasper Rorsted

Q：您在之前公司的工作經驗有哪些是可以在阿迪達斯應用的？

A：有許多事情。首先，要有一個可以重複的解決方案，如果你有一個好的解決方案。無論它是技術方案或營銷的概念，要確保不會重蹈覆轍。如果你有一個好的解決方案並把它複製過來，你就會快速進入狀態，但這個前提是「別人會幫助我」——所以這是我第二個經驗——要有對的幫手。第三，如果技術能得到正確應用，其可以幫助打造一個更好的公司。技術可能是一個巨大的推動力，但前提是你需要確保對其用之有道。

Q：您之前在歐洲和美國都生活過，您認為自己是歐洲人還是更偏國際化？

A：毫無疑問，我在美國的許多時間影響了我對商業和管理的看法。我認為美國的管理學院及其思維概念很好，因為它做了歐洲人沒做的事情，它給年輕人機會，並鼓勵他們去表現。我認為這是一件很好的事情。我曾在丹麥、德國、瑞士、美國、英國生活過，所以我認為自己是國際化的。我可能是介於歐洲和美國之間的。

Q：您有偶像嗎，或者說是商業學習的對象？

A：我認為我在努力學習許多不同的領導人，但我試圖找到非常有趣的，自己認為值得學習的點，比如比爾·蓋茨，他建立了一個卓越的大公司。另外有一些高科技公司，比如Facebook，它改變了商業模式，這是很吸引人的。我認為阿迪達斯的核心信念和基礎是為運動員提供最佳設備。阿迪達斯的信念到今天依然存在。一個核心信念有很長的生命周期。

Q：您的興趣愛好有哪些？

A：我喜歡讀書。當我在飛機上時，我會一直坐在機上看書。有一本很好的在美國出版的書叫《激流男孩》(《Boys in the Boat》)，這本書講述了華盛頓大學的貧困少年喬伊?瑞茲，和他同樣出身貧寒的八位隊友，並肩作戰，擊敗了眾多名校賽艇隊，取得了1936年代表美國出征柏林奧運會的資格。這是一本關於團隊合作和克服困難的書，也是真實的故事，我覺得這很有趣。

另一本叫做《圓圈》(《The Circle》)，它描述了一家與Facebook類似的公司，也很有趣。還有一本由中國同事推薦給我的新書叫做《信心密碼》(《The confidence code》)，內容是關於女性領導力的，之後我會讀讀看。我認為通過閱讀可以學習很多東西。

Q：您如何與不同地區的人才進行交流？

A：我經常問他們同樣的問題。首先，「如果你在我的位置，你會怎麼做?你會選擇做哪一個決定?」這使我了解到了他們會想要改變什麼。然後我會經常問他們：「你會叫停公司的哪些事?」「對於我們公司，你有哪些是不喜歡的?」我還會問他們:「他們喜歡做什麼?」這樣我可以了解到公司在這個地區是否會有某些問題出現。所以，今天我在中國問內地的這些問題，幾天前我在香港也同樣問了。上周我在韓國和日本也是如此。如果我一直聽到同樣的事情或問題，那我就知道這個問題普遍存在，我要試著去解決這個問題。

所以，試著去傾聽別人在說什麼，然後判斷他們說的問題是否致命，這是很重要的。是蚊子咬了一下還是鱷魚咬了一口?如果是蚊子就沒大礙，但若是鱷魚就很危險。如果問題很嚴重，那就要處理它。

採訪、撰文—周理瑤

編輯—張古月

攝影師—Thomas Dashuber

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