從流動水果攤到年入20億水果帝國，保安出身的他是如何實現逆襲的？

編者按

儘管生鮮電商對傳統水果連鎖帶來了一定的衝擊，但鮮豐水果創始人韓樹人覺得：「生鮮電商在一段時間內確實對某個單品有一定的衝擊力，電商前期靠補貼營銷講故事，刺激消費，但這種模式並不能長久。」

文 / 龔焱 中歐國際工商學院管理實踐教授

趙麗縵 中歐國際工商學院案例研究員

2016年9月初，當全國人民談論G20杭州峰會的各項議題時，杭州群豐果品連鎖有限公司（註冊商標為「鮮豐水果」， 以下簡稱 「鮮豐水果」） 組成的 「G20專項工作小組」在默默地為峰會提供著多種新鮮的應季果品。

鮮豐水果創始人兼董事長韓樹人親自坐鎮峰會的後勤保障中心，指揮著公司的產品、物流、質檢和營運等部門，確保第一時間向峰會供貨，並保證消費者不會因峰會期間交通管制帶來的果蔬供不應求而受到影響。

G20杭州峰會的水果供應任務圓滿完成，韓樹人愈發堅信，鮮豐水果可以藉助互聯網的力量為消費者提供更加優質的產品及服務。他同樣明白，挑戰無處不在。

從一個水果攤開始

故事起源於一個水果攤。1997年，17歲的韓樹人為了補貼家用來到杭州打工，從保安開始做起，並用僅有的80元購買了一輛二手三輪車，利用下班後的空餘時間兼職做起了賣水果的生意。通過辛苦勞作、潛心經營，他的流動水果攤獲得的收益居然超過了做保安的工資收入。於是，韓樹人辭去了保安工作，決心在水果行業大幹一場。

兩年之後，韓樹人在杭州市和睦飯店的屋檐下租借了一個門面。當時，大型超市開始出現在杭州，愛讀書的韓樹人在閱讀《沃爾瑪真經》之後確信，水果連鎖超市將成為未來發展的趨勢。

2004年，杭州大規模舊城拆遷改造之時，韓樹人不但沒有失去自己的水果攤位，還找到和睦街道相關部門，提出了集資繼續經營水果的想法。最終，在街道的支持下，韓樹人用自己積攢的幾萬元，在和睦街道的華聯超市旁開出了鮮豐水果的第一家水果超市。

2006年，公司正式註冊成立。在接下來的幾年，韓樹人帶領團隊逐漸建立並完善了水果的標準體系、採購系統、物流配送系統、客戶服務體系、人才培訓規範和後台的精細化管理流程等，實現了可持續的單店盈利模式，進而形成可複製的商業模式。「十多年來，我們只專註做一件事，那就是賣水果。」韓樹人說道。

他將鮮豐水果定位成「一家專業的水果供應鏈公司和專業的水果品牌運營商」，圍繞這一定位和「新鮮才好吃」的經營理念，公司旗下推出「鮮豐水果、鮮果碼頭、水果碼頭、楊果鋪」四大品牌，涉及零售、果汁鮮榨、水果批發和乾果等多個領域。

截至2016年8月底，這個華東地區最大的水果連鎖企業在杭州總部的職能行政管理人員達到600餘名，全國店員總數接近6000名，與全球87個種植基地（38個全球基地和49個國內基地）建立合作。

水果店的合伙人模式

每年，鮮豐水果新開的門店數量呈幾何倍數增加，從最初的每年新增1家店到2013年一年新增50家店，主要集中在杭州及周邊地區，而後公司發展開始進入快車道，至2016年8月底，鮮豐水果在全國19個城市的門店數量擴大至680餘家，預計全年營業收入達到20億元。

鮮豐水果發展其門店數量的模式主要依賴於它的合伙人。鮮豐水果的合伙人包括兩層含義：一種是單個門店的合伙人，按照其對某個門店投資的比例，每個月進行分紅。這種「合伙人模式」於2013年推出。這種模式的動機是使店長變為股東，大大地提高店長和員工的工作積極性。目前，鮮豐水果90%以上的門店都採用合伙人制度。對於合伙人，鮮豐水果採用了末位淘汰制管理，通過績效考核對不合格的合伙人進行降級或者清理。

合夥的第二層含義是「加盟」。鮮豐水果於2016年3月推出了加盟形式，加盟商具有一定的區域性。比如，江蘇區域的若干家門店都給到加盟商，加盟商可以憑藉其投資成立分公司。加盟商投資每家門店的金額在25萬元左右，具體因區域不同而發生相應調整。鮮豐水果會向門店輸送所有標準，比如裝修、設備、產品配送、管理、人員培訓等。而在利潤分配方面，在加盟商向鮮豐水果支付相應數額的加盟費之後，可享受其門店的全部收益。

除了常規的公司部門之外，鮮豐水果於2008年率先建立了「水果學院」，每一個來鮮豐水果的員工都會進入水果學院，按照「師傅帶徒弟」的模式來培訓新員工。員工入職培訓都會集中在杭州本部進行，接下來的上崗培訓和職業發展培訓會在分公司進行。總部的訓練部將對接各分公司的訓練部，為其提供培訓課程安排，即按照統一標準進行培訓。

鮮豐水果的發展一直較為低調，其戰略投資和財務融資都早於同行業企業。在 2014年獲得九鼎的數千萬美元融資之後，鮮豐水果並未將這筆融資用在門店擴張方面，而是用在了供應鏈基礎設施的建設上。

2015年8月，鮮豐水果低調併購了擁有100多家門店的阿K果園子，彌補了其在浙南地區三、四線城市的不足。收購之後，鮮豐水果和阿K果園子進行雙品牌經營，在供應鏈、終端管理和專業人才培養等方面優勢互補，並進行企業文化整合，順利實現共同發展。

鋪向全球的產業鏈

在鮮豐水果的商業模式中，前端和後端結合得非常緊密，「基地+進口雙直采」的採購模式（其中，進口類水果和國產水果分別約佔 40%、60%）得到了堅持。

鮮豐水果與種植基地的合同方式有三種 ：第一，鮮豐水果與之簽訂排他性協議，承包整個果園，購買其產出的所有果實。這樣的供應商佔到鮮豐水果供應商數量的 30%。第二，通過與當地政府的合作，鮮豐水果採購當地政府供銷社模式售出的水果。第三，鮮豐水果與商業公司（如大型跨國公司）合作。

2015年， 鮮豐水果還成立了進出口貿易公司，可以直接從國外的產地而非商貿公司來採購優質水果，公司還派遣專門的採購團隊駐紮在相應的國家。

與很多生鮮產品銷售商不同，鮮豐水果沒有完全依賴於「以銷定采」的模式，而是將「以采定銷」和「以銷定采」結合運用，堅持「配送中心、中央倉儲建設的物流鏈從上到下支持」以及「數據中心、訂單處理建設需求鏈從下到上反饋」的反向供應鏈模式，最終通過加盟店和虛擬店向消費者提供產品和服務。

例如，有些與合作基地簽訂採購協議的品類，鮮豐水果會採用「以采定銷」；而對於有些品類（比如需求量並不大的牛油果），可以根據銷售情況去安排採購。

除了對採購和供應鏈的精細化管理，鮮豐水果還加強了對終端連鎖門店的精細化管理。公司總部的監控室里可以看到全國各店面的運行情況，員工的著裝、髮型等細節都是監察的內容。例如，店員不可以染指甲、留長指甲，因為對水果會有傷害。數據中心還可以分析出每家門店每種品類的銷售情況，進而可以合理安排發貨。

賣水果如何標準化管理

「2007年底我剛加入公司的時候，我們只有8家門店，現在能夠成600多家門店，與我們建立統一的產品標準是分不開的。」鮮豐水果運營總監張萬華說道，「我們的產品、管理和物流都是標準化的。」

「好水果不是選出來的而是種出來的。」因此，每年在全球範圍內尋找優質種植基地就成了韓樹人和他團隊的修行。公司還與浙江大學等農業研究院進行合作，共同研發出優質種子。對於合作的種植基地，從其選種到種植再到採收，鮮豐水果都會對果農提出統一的標準和技術指導，並承擔最終的風險。

此外，鮮豐水果對倉儲、物流、包裝和門店銷售亦有嚴格的標準要求。張萬華舉例說道：「山東蘋果和陝西蘋果在糖度、色度等方面都有不同，而且需要不同的儲存溫度。山東蘋果因為水分足、艷度淡，儲存溫度需控制在 8℃，而陝西蘋果水分少，艷度高，溫度最好在 5℃。」

在門店銷售方面，以產品為核心的鮮豐水果一直踐行「布、擺、口、吃」的四字箴言：「布」，即布局，通過六大櫃檯，合理安排80~90 類品種；「擺」，即美陳，在擺放水果時注意「量、色、全、動、鮮」，做到「最少的果品，最豐滿的擺放」；「口」，即口徑，鮮豐水果要求員工銷售口徑必須統一，做專業的水果大師；「吃」，即打樣試吃，消費者可以免費試吃門店裡推出的各種水果。

包裝方面，鮮豐水果採用包括「4+1、6+2、單包裝、精裝」四類標準，針對不同水果用不同包裝來保證水果受到的傷害最小。通過嚴格的標準控制，鮮豐水果的水果品質得到了保證，同時也大大地降低損耗。「標準化控制讓鮮豐水果在同行業損耗率為 8％ ~10％時，能夠將損耗率控制在 3％ ~5％，水果凈毛利做到 25％以上。」張萬華說道。

「目前，我們在杭州約佔整個水果市場的30%。」張萬華說道，整個企業的利潤大約80%來自於鮮豐水果這個品牌，15%左右來自B2B 模式的水果碼頭，而定位於CBD 寫字樓的鮮果碼頭以及調節顧客需求的楊果鋪則利潤甚微。張萬華解釋說：「利潤率不高但卻對我們的品牌建設有貢獻。例如，我們和阿里巴巴支付寶大樓有企業級的合作， 服務於其內部員工，幾乎是沒有利潤的，但是我們相信這些員工在其他場合會去購買我們的產品。」

擁抱 O2O 發力線上

自2012年生鮮電商元年以來，基於互聯網思維產生了一大批生鮮電商，中國的水果市場的競爭變得日益激烈，但是生鮮電商的市場滲透率不足1%，佔據市場絕對份額的仍然是傳統的水果銷售渠道。基於互聯網思維產生了一大批生鮮電商，中國的水果市場競爭變得日益激烈。

鮮豐水果也沒有停止過向線上轉型的探索。2009年，鮮豐水果便成立了獨立的電子商務事業部，截至目前，鮮豐水果已建立了「鮮豐」官網、天貓旗艦店、微商城等多個電商銷售服務渠道，在長三角地區有「鮮豐」門店的地方，便可實現線上訂單、線下配送。

「考慮到顧客年輕化以及80後、90後更願意線上消費的趨勢，我們要積極擁抱互聯網，這是顧客消費需求在發生變化。」韓樹人說道。消費者在網上下單的時間往往是上班高峰期，這對線下的配送能力帶來了挑戰。在沒有足夠的員工進行配送的情況下，鮮豐水果推出「到店自提」的模式，將配送成本補貼給消費者，同時在其提貨時附贈其他單品，並歡迎到店試吃。

其現有的會員體系也為其向線上轉型提供了保證。25~45歲的女性佔到了鮮豐水果會員數量的60%以上，這些群體正是大多數生鮮電商的目標消費者。與互聯網企業相似，鮮豐水果通過各種方式（如，活動先知、會員日、會員專享、生日禮包、果園之旅）增加會員權益，通過全年35場門店活動以及一定的產品策略提高會員的黏性。

2015年，鮮豐水果會員的消費規模約14億元，佔總營業額的70% 以上。為了管理好這些會員，韓樹人對鮮豐水果進行了數據化、信息化建設，加大了對運營數據的管理和分析。通過對數據的分析可以獲悉會員年度活躍度、每天的購買高峰期等信息。

人才是關鍵密碼

為了擴大線上渠道布局範圍，鮮豐水果不斷地補充和調整其線上事業部團隊。其中，目前擔任鮮豐水果線上事業部總經理的孫亮原為阿里巴巴投資入股的寶尊電商消費品事業部的總經理。2016年5月，孫亮加盟鮮豐水果之時，公司線上事業部僅有9人，三個多月後，這個團隊發展至26人的規模。

目前，與鮮豐水果合作的第三方平台包括美團、京東、百度、餓了么。2016年8月的數據顯示，這四個平台的業績在4個月的時間裡提升了5倍左右，所有平台的日營業收入達到25萬元左右。孫亮介紹稱，鮮豐水果在這四個平台的轉化率（包括流量轉化率、產品轉化率和SKU動銷率等各個角度）都比較理想，而且線上的銷售凈利率超過 10%。

截至2016年8月底，全國範圍內有126家鮮豐水果的連鎖門店在第三方平台上開始了O2O業務。這些門店O2O業務的營業額達到其總營業額的18%，在全體門店的總營業額中約佔6%。

儘管第三方平台給鮮豐水果帶來了不小的收益，孫亮依然看到了更大的發展空間：「大平台帶來的流量對我們是非常重要的，但絕對不是最關鍵的。如果我們能夠上自己的系統，產生自有流量，我相信我們會有更高頻的用戶，我們的流量價值和會員價值，會遠遠大於這些第三方平台導流產生的價值。從這個角度來講，我們做自己的平台、做自己的會員一定是有長期價值的。」

他意識到未來計劃自建的APP需要避免與第三方平台產生競爭。在他的規劃里，這個 APP的作用是把鮮豐水果的會員維護在一個平台上，並為其提供增值服務和售後服務。「如果消費者喜歡第三方平台的一站式購物方式，沒有關係，我們就跟第三方平台好好合作。」孫亮解釋說，「但是如果有些消費者需要個性化的服務，可以選擇我們。任何線上活動的探索都應該以更好地服務於最終消費者為導向，而不是刻意去創造渠道。」

萬家門店的夢想

儘管生鮮電商對傳統水果連鎖帶來了一定的衝擊，但韓樹人覺得：「生鮮電商在一段時間內確實對某個單品有一定的衝擊力，電商前期靠補貼營銷講故事，刺激消費，但這種模式並不能長久。」

在他的規劃中，鮮豐水果的線上事業部將與終端零售「鮮豐水果」、B2B 渠道「水果碼頭」共同成為未來支撐公司向前發展的三駕馬車，其中線上事業部的營收貢獻將佔到公司總營業額的 40% 以上。

在談起接下來的發展規劃時，韓樹人總是無比期待：「到2018年，我們未來的發展分為三塊：一是以杭州為中心向長江中下游擴張，二是以合肥為中心向南京和蕪湖地區輻射，三是以重慶為重點向四川周邊以及武漢等華中地區輻射。在2018年之前我們會有超過2000家門店。到2023年，鮮豐的門店將覆蓋華北、華東、中南、西南和西北五大區域，門店數量達到萬家，單店年營收達到200萬元，實現總體營業收入 200億元。」

機遇和挑戰並存，在向線上逆襲的鮮豐水果依然還需要跨越數道坎。不過，顯然韓樹人對鮮豐水果的未來充滿信心。

本文全文刊載於《中歐商業評論》2017年6月刊，轉載請聯繫後台

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